日本地震摧毁了大量的日本制造工厂，而这一严重的后果正沿着全球供应链条传递到世界各地：无数将制造进行离岸外包的全球企业因为缺少关键零部件陷入了极为被动的局面，这一危机也引发了人们对现有全球供应链模式的反思。
几年前，弗里德曼的畅销书《世界是平的》描绘了一幅由“离岸”（offshoring）外包构成的跨国制造和服务的繁荣景象，但如今，“离岸”已不再是潮流。随着日本地震和海啸导致对全球供应链造成巨大破坏，将制造进行离岸外包的企业因为缺少关键零部件，而陷入了极为被动的局面，这促使大型企业开始重新评估全球供应链的风险。埃森哲公司Z近的一份报告指出，美国制造企业将大举迁离亚洲。
其实，早在日本地震发生之前，这些公司就已经在寻求简化供应链的新方法，使其更贴近终端市场。在埃森哲调查中，有61%制造企业高管中表示，曾考虑过将制造和供应部门迁移至本国或“近岸”（nearshoring）地点，使供应地和需求地更紧密地配合。
那么，在地震发生之前，大型制造企业看到了怎样一番由“离岸”带来的问题丛生的全球供应链图景呢？未来，它们希望建造的一个全新的全球供应链又是怎样的？
错综复杂的全球供应链
现在，全球供应链呈现出错综复杂的特征。有媒体引用亚洲开发银行研究所针对苹果iPhone的一项研究，来说明当下供应链的复杂特性。iPhone是在美国设计的，但它的制造与装配，则是由分布在6个国家的9个公司共同完成的。由于整个供应链条牵一发而动全身的复杂性，日本电力中断、高速公路关闭、港口受损等灾难所带来的负面效应，也随着iPhone复杂的供应链条，传递到地区或市场中。同样，去年冰岛的火山爆发，对欧洲的航空运输行业带来了破坏性打击，也对全球供应链提出了严峻的挑战。
《经济学家》杂志认为，此次日本地震、海啸、核辐射和电力不足的四重复合式灾害事件，引发全球供应链断裂的程度和危害延续的时间都还无法估计。全球供应链的传递效应，让跨国制造商意识到，日本供应商实在太重要了，缺了它世界甚至无法运转。这些跨国制造企业，包括不少大型汽车、飞机、消费电子制造商，都因为短缺关键零部件，而陷入十分被动的局面。有趣的是，正如2008年底美国次贷危机对银行系统的打击，是从整个系统看似不可能发生问题的部分蔓延开来的一样，这次的日本自然灾害让跨国制造商Z吃惊也正是，它们发现自己对供应商和供应链的上游环节知之甚少，对全球供应链的控制力其实远非想象的那么强。
在消费电子行业，据市场研究公司VLSI Research说，全球用于生产半导体的硅片大约有1/5都是由日本生产的，日本还有大量制造商生产一种液晶显示器面板所需的重要材料。这个国家还提供着全球约90%的BT树脂，这是一种用于生产电路板和手机的化工原料。比如，苹果IPOd中的袖珍电池要依靠日本吴羽公司制造的一种聚合物，这种聚合物的市场占有率为70%，而其工厂已经被地震摧毁了。
在汽车和飞机制造等行业，跨国公司的供应链也因日本的灾害遭到了破坏。通用汽车公司3月17日成为家因日本此次危机（一种零部件供应短缺）而关闭工厂的美国企业。波音的787梦幻客机（787Dreamliner）有1/3以上的零部件由日本企业制造，该公司3月下旬曾表示，库存零部件尚能满足未来几周的生产需要，但此后无法保证。而全球销量Z大的土方设备制造商卡特彼勒则称，公司在全球各地的工厂可能会由于日本供应链中断而“受到零星影响”，该公司已经为原来由日本供应商制造的零部件找到了替代来源。
更令供应链问题雪上加霜的是，为企业提供零部件的生产商，其本身所需要的原材料或较小零部件往往有赖于另一个地区提供，比如日本。许多企业目前正匆忙想搞清楚它们在这种隐性供应瓶颈方面的风险敞口究竟有多大。韩国内存芯片制造商海力士半导体（Hynix Semiconductor ）公司表示说，他们的硅晶圆库存可供短期内继续正常运营。但分析人士确认为，如果事态进一步扩展，受影响的或许不只是海力士，而是整个芯片制造产业。
因此，世界各地的企业都在积累库存、放慢生产速度或寻找新的供应商，以避免那些主要依赖日本生产的零部件的产品出现断档。但分析家亦表示，增加库存会影响生产率，寻找新的供应商也并不容易，而在更多分散地区增加供应商，则会提高企业的成本，从而挤压利润空间。
即时生产”（Just-in-time）到“以防万一”（Just-in-case）
实际上，全球供应链的调整，早在若干年前就已经发生。日本地震和海啸事件，可以说是更加推动了这场变革，让全球制造商的步伐走得更快。正如一些媒体评论所说的，这次事件并不是促使跨国制造商放弃分工，而是更好地调整分工。
几年前，弗里德曼的畅销书《世界是平的》描绘了一幅由“离岸”（offshoring）外包构成的跨国制造和服务的繁荣景象，但如今，“离岸”已不再是潮流。随着日本地震和海啸导致对全球供应链造成巨大破坏，将制造进行离岸外包的企业因为缺少关键零部件，而陷入了极为被动的局面，这促使大型企业开始重新评估全球供应链的风险。埃森哲公司Z近的一份报告指出，美国制造企业将大举迁离亚洲。
其实，早在日本地震发生之前，这些公司就已经在寻求简化供应链的新方法，使其更贴近终端市场。在埃森哲调查中，有61%制造企业高管中表示，曾考虑过将制造和供应部门迁移至本国或“近岸”（nearshoring）地点，使供应地和需求地更紧密地配合。
那么，在地震发生之前，大型制造企业看到了怎样一番由“离岸”带来的问题丛生的全球供应链图景呢？未来，它们希望建造的一个全新的全球供应链又是怎样的？
错综复杂的全球供应链
现在，全球供应链呈现出错综复杂的特征。有媒体引用亚洲开发银行研究所针对苹果iPhone的一项研究，来说明当下供应链的复杂特性。iPhone是在美国设计的，但它的制造与装配，则是由分布在6个国家的9个公司共同完成的。由于整个供应链条牵一发而动全身的复杂性，日本电力中断、高速公路关闭、港口受损等灾难所带来的负面效应，也随着iPhone复杂的供应链条，传递到地区或市场中。同样，去年冰岛的火山爆发，对欧洲的航空运输行业带来了破坏性打击，也对全球供应链提出了严峻的挑战。
《经济学家》杂志认为，此次日本地震、海啸、核辐射和电力不足的四重复合式灾害事件，引发全球供应链断裂的程度和危害延续的时间都还无法估计。全球供应链的传递效应，让跨国制造商意识到，日本供应商实在太重要了，缺了它世界甚至无法运转。这些跨国制造企业，包括不少大型汽车、飞机、消费电子制造商，都因为短缺关键零部件，而陷入十分被动的局面。有趣的是，正如2008年底美国次贷危机对银行系统的打击，是从整个系统看似不可能发生问题的部分蔓延开来的一样，这次的日本自然灾害让跨国制造商Z吃惊也正是，它们发现自己对供应商和供应链的上游环节知之甚少，对全球供应链的控制力其实远非想象的那么强。
在消费电子行业，据市场研究公司VLSI Research说，全球用于生产半导体的硅片大约有1/5都是由日本生产的，日本还有大量制造商生产一种液晶显示器面板所需的重要材料。这个国家还提供着全球约90%的BT树脂，这是一种用于生产电路板和手机的化工原料。比如，苹果IPOd中的袖珍电池要依靠日本吴羽公司制造的一种聚合物，这种聚合物的市场占有率为70%，而其工厂已经被地震摧毁了。
在汽车和飞机制造等行业，跨国公司的供应链也因日本的灾害遭到了破坏。通用汽车公司3月17日成为家因日本此次危机（一种零部件供应短缺）而关闭工厂的美国企业。波音的787梦幻客机（787Dreamliner）有1/3以上的零部件由日本企业制造，该公司3月下旬曾表示，库存零部件尚能满足未来几周的生产需要，但此后无法保证。而全球销量Z大的土方设备制造商卡特彼勒则称，公司在全球各地的工厂可能会由于日本供应链中断而“受到零星影响”，该公司已经为原来由日本供应商制造的零部件找到了替代来源。
更令供应链问题雪上加霜的是，为企业提供零部件的生产商，其本身所需要的原材料或较小零部件往往有赖于另一个地区提供，比如日本。许多企业目前正匆忙想搞清楚它们在这种隐性供应瓶颈方面的风险敞口究竟有多大。韩国内存芯片制造商海力士半导体（Hynix Semiconductor ）公司表示说，他们的硅晶圆库存可供短期内继续正常运营。但分析人士确认为，如果事态进一步扩展，受影响的或许不只是海力士，而是整个芯片制造产业。
因此，世界各地的企业都在积累库存、放慢生产速度或寻找新的供应商，以避免那些主要依赖日本生产的零部件的产品出现断档。但分析家亦表示，增加库存会影响生产率，寻找新的供应商也并不容易，而在更多分散地区增加供应商，则会提高企业的成本，从而挤压利润空间。
即时生产”（Just-in-time）到“以防万一”（Just-in-case）
实际上，全球供应链的调整，早在若干年前就已经发生。日本地震和海啸事件，可以说是更加推动了这场变革，让全球制造商的步伐走得更快。正如一些媒体评论所说的，这次事件并不是促使跨国制造商放弃分工，而是更好地调整分工。
石油价格不断攀升和自然灾害对全球供应链分工体系造成的影响，促使跨国制造企业重新评估其全球供应链的风险。在日本地震发生之前，这些公司就已经在寻求简化供应链的方法，使其更贴近终端市场。一方面，它们意识到，由于油价的不断攀升和运输价格的上涨，再采取离岸外包业务（诸如将制造和服务外包到印度等生产成本较低的国家），将得不偿失，企业的生产效益没有以前那么大了；另一方面，冰岛火山爆发和日本地震、海啸等自然灾害等对全球供应链提出了警示：与其还固守上世纪80年代出现而现在已经过时的即时生产（Just-in-time）策略，倒不如让自己的全球供应链变得更有弹性，更顺应区域经济优势，将制造或服务向客户所在地迁移，而不再选择原材料所在地，大型制造企业也因此能够通过更敏捷的供应速度和更强的定制化能力响应客户需求。
《华尔街日报》援引一些物流专业人士的评论称，受到当下供应链危机的冲击，“即时生产”体系正面临着巨大的挑战。这种模式首创于日本，在高科技和汽车行业被广泛采用，即只在需要的时候才运送零部件和原材料进行生产制造。全球很多生产商还在近些年减少供应商数量，以便从合作供应商那里获得折扣。如果供应商群体在规模变小后无法发货，那么这样做就造成了风险。1995年阪神大地震后，就曾出现对这种生产方式的反思。在全球产业链分工日益精细的今天，这次日本的自然灾害，让更多跨国公司意识到必须正视这一问题。有供应链咨询公司称，“更大的风险和供应链断裂的危险，正在以疯狂的速度向我们袭来，准备好详细的应变计划对于进行全球制造的公司来说都是非要必要的。”
美国富国银行的全球经济学家斯考特？安德森（Scott Anderson）说：“在全球供应链里，大量的零部件都是通过外包的方式在世界各地进行生产的。一个零件的供应出了问题，整个生产流程都会受到拖累，甚至被迫陷入停顿。”由于日本在全球供应链体系中所处的特殊地位，因此一旦它遭受了自然灾害的打击，那么，全球供应链就会变得非常脆弱。日本长期以来都处于全球供应链的上端，掌握着核心技术和先进零部件、先进材料的高端生产能力，它在诸多行业中都占有支配性的地位。
同时，日本经济也一直采取“外延式”发展策略，依托自身对技术前沿的核心把控，只将劳动密集型或资源密集型商品的生产制造环节转移到发展中国家，而日本在前沿技术方面一直十分封闭，极少向别国转移高端或核心技术。因此，一旦自然灾害发生，跨国制造企业寻找可替代供应商的成功率并不高，其他国家承接全球供应链商机的比例短期内也很难发生重大改变。
目前，跨国公司设立生产企业、研发中心，也都是按照各个地区的优势来布局的。因此，短期内，这次日本地震等灾害会引发跨国公司反思全球采购、全球分工的生产模式，但调整并不可能一蹴而就。舆论普遍认为，这一反思的Z大好处在于，它不会是分工的倒退，而一定是分工的进一步加强，让全球供应链更富有弹性，能够有力地分散风险。汇丰银行的专家认为，过去十年流行的“即时生产”模式，未来可能会被各种“以防万一”（Just-in-case）措施来代替。从现在起，跨国制造企业必须要建立新的观念：考虑到极端状况，制造企业必须有缓冲措施。要让供应链牺牲一部分效率，换取更强大的应变能力。
例如，现在沃尔沃首席执行长雅各布（Stefan Jacoby）和其他高管每天上午都开会，了解供应动态，并评估应变计划，一个备选的方案就是不完全地生产部分车型，以后再装进现在没有的零部件，不过这个方式只能在短期奏效。而另一个方案就是调整部分产能，集中生产受这次供应短缺影响相对不大的车型。
近岸外包的大潮？
全球供应链正在出现的新趋势，其实早在数年前就已经发生。过去，外包行业通常采取离岸（offshoring）外包，着眼点是降低成本，但早在2008年金融危机时，近岸（nearshoring）外包就已经出现并越来越发展成为外包行业一个新趋势，越来越多的企业不仅在意外包的成本，也希望外包地点不要离本国太远，并强调当地劳动力的素质与能力是否符合自己企业的需求。
正如埃森哲公司Z近发布的报告所言，面临日益上涨的物流与运输成本，多数美国大型制造企业正在考虑将工厂从低成本的亚洲国家迁移至美洲或拉丁美洲，通过将制造中心迁移至本国或“近岸”地点，让供应链尽可能地贴近需求地。
一个典型的例子就是，墨西哥正逐渐崛起成为美国制造“近岸”外包的一个理想地点。墨西哥发展近岸外包业务，主要取决于其具备以下几个方面的优势。首先，从美国各地到达墨西哥，乘飞机只需要2？4小时，美国企业如果把业务外包给墨西哥公司，可以在合作、互动方面节约不少成本；其次，墨西哥和美国处于相同的时区，工作时间一致，能够随时沟通，同时便于外包方掌控核心业务进展；再次，墨西哥的文化受到了美国的影响，相比其他地区，外包和服务提供商在沟通效率上也存在优势；此外，墨西哥政府对发展IT外包业也十分支持。由于IT外包业的带动，墨西哥IT企业数量已经从Z初的200家增加到了2095家。今年墨西哥政府将再拨2400万比索（约240万美元），希望到2013年ProSoft计划结束时，IT业的产值能够达到150亿美元。因此，如今许多美国企业已经将墨西哥列为非常理想的外包地点。
但也许近岸外包还不是解决全球供应链难题的Z佳策略。有媒体更进一步认为，更恰当的说法是，跨国制造企业应该将制造或服务向客户所在地迁移，而不再选择原材料所在地。比如，当供应链的大部分都指向同一方向——从亚洲生产商到西方消费者，全球供应链的存在就有其意义。但随着亚洲与拉美开始追赶消费潮流，跨国公司则应该调整策略，将生产与装配放在靠近客户的地点，而且这样做也能够帮助它们节省交通运输成本。这就可能意味着重新定义区域性生产中心——中国工厂从出口转向为亚洲消费者生产商品；在拉美新设的工厂为美国制造商品。当然，这样的安排需要公司更加具备生产的灵活性，比如在两个或更多地点制造同一种产品。（新财经）
《华尔街日报》援引一些物流专业人士的评论称，受到当下供应链危机的冲击，“即时生产”体系正面临着巨大的挑战。这种模式首创于日本，在高科技和汽车行业被广泛采用，即只在需要的时候才运送零部件和原材料进行生产制造。全球很多生产商还在近些年减少供应商数量，以便从合作供应商那里获得折扣。如果供应商群体在规模变小后无法发货，那么这样做就造成了风险。1995年阪神大地震后，就曾出现对这种生产方式的反思。在全球产业链分工日益精细的今天，这次日本的自然灾害，让更多跨国公司意识到必须正视这一问题。有供应链咨询公司称，“更大的风险和供应链断裂的危险，正在以疯狂的速度向我们袭来，准备好详细的应变计划对于进行全球制造的公司来说都是非要必要的。”
美国富国银行的全球经济学家斯考特？安德森（Scott Anderson）说：“在全球供应链里，大量的零部件都是通过外包的方式在世界各地进行生产的。一个零件的供应出了问题，整个生产流程都会受到拖累，甚至被迫陷入停顿。”由于日本在全球供应链体系中所处的特殊地位，因此一旦它遭受了自然灾害的打击，那么，全球供应链就会变得非常脆弱。日本长期以来都处于全球供应链的上端，掌握着核心技术和先进零部件、先进材料的高端生产能力，它在诸多行业中都占有支配性的地位。
同时，日本经济也一直采取“外延式”发展策略，依托自身对技术前沿的核心把控，只将劳动密集型或资源密集型商品的生产制造环节转移到发展中国家，而日本在前沿技术方面一直十分封闭，极少向别国转移高端或核心技术。因此，一旦自然灾害发生，跨国制造企业寻找可替代供应商的成功率并不高，其他国家承接全球供应链商机的比例短期内也很难发生重大改变。
目前，跨国公司设立生产企业、研发中心，也都是按照各个地区的优势来布局的。因此，短期内，这次日本地震等灾害会引发跨国公司反思全球采购、全球分工的生产模式，但调整并不可能一蹴而就。舆论普遍认为，这一反思的Z大好处在于，它不会是分工的倒退，而一定是分工的进一步加强，让全球供应链更富有弹性，能够有力地分散风险。汇丰银行的专家认为，过去十年流行的“即时生产”模式，未来可能会被各种“以防万一”（Just-in-case）措施来代替。从现在起，跨国制造企业必须要建立新的观念：考虑到极端状况，制造企业必须有缓冲措施。要让供应链牺牲一部分效率，换取更强大的应变能力。
例如，现在沃尔沃首席执行长雅各布（Stefan Jacoby）和其他高管每天上午都开会，了解供应动态，并评估应变计划，一个备选的方案就是不完全地生产部分车型，以后再装进现在没有的零部件，不过这个方式只能在短期奏效。而另一个方案就是调整部分产能，集中生产受这次供应短缺影响相对不大的车型。
近岸外包的大潮？
全球供应链正在出现的新趋势，其实早在数年前就已经发生。过去，外包行业通常采取离岸（offshoring）外包，着眼点是降低成本，但早在2008年金融危机时，近岸（nearshoring）外包就已经出现并越来越发展成为外包行业一个新趋势，越来越多的企业不仅在意外包的成本，也希望外包地点不要离本国太远，并强调当地劳动力的素质与能力是否符合自己企业的需求。
正如埃森哲公司Z近发布的报告所言，面临日益上涨的物流与运输成本，多数美国大型制造企业正在考虑将工厂从低成本的亚洲国家迁移至美洲或拉丁美洲，通过将制造中心迁移至本国或“近岸”地点，让供应链尽可能地贴近需求地。
一个典型的例子就是，墨西哥正逐渐崛起成为美国制造“近岸”外包的一个理想地点。墨西哥发展近岸外包业务，主要取决于其具备以下几个方面的优势。首先，从美国各地到达墨西哥，乘飞机只需要2？4小时，美国企业如果把业务外包给墨西哥公司，可以在合作、互动方面节约不少成本；其次，墨西哥和美国处于相同的时区，工作时间一致，能够随时沟通，同时便于外包方掌控核心业务进展；再次，墨西哥的文化受到了美国的影响，相比其他地区，外包和服务提供商在沟通效率上也存在优势；此外，墨西哥政府对发展IT外包业也十分支持。由于IT外包业的带动，墨西哥IT企业数量已经从Z初的200家增加到了2095家。今年墨西哥政府将再拨2400万比索（约240万美元），希望到2013年ProSoft计划结束时，IT业的产值能够达到150亿美元。因此，如今许多美国企业已经将墨西哥列为非常理想的外包地点。
但也许近岸外包还不是解决全球供应链难题的Z佳策略。有媒体更进一步认为，更恰当的说法是，跨国制造企业应该将制造或服务向客户所在地迁移，而不再选择原材料所在地。比如，当供应链的大部分都指向同一方向——从亚洲生产商到西方消费者，全球供应链的存在就有其意义。但随着亚洲与拉美开始追赶消费潮流，跨国公司则应该调整策略，将生产与装配放在靠近客户的地点，而且这样做也能够帮助它们节省交通运输成本。这就可能意味着重新定义区域性生产中心——中国工厂从出口转向为亚洲消费者生产商品；在拉美新设的工厂为美国制造商品。当然，这样的安排需要公司更加具备生产的灵活性，比如在两个或更多地点制造同一种产品。（新财经）
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