十四年前，当孙国廷步入中国烟台铁姆肯轴承有限公司的时候，对于美式管理的方式还非常排斥，而十四年后的今天，他却成为了美式管理的追捧者，并立志要在中国公司进行实践，他实践出了什么呢？
孙国廷说话很绘声绘色，冷冷的小幽默贯穿其中，老外的经典动作——摊开双手耸耸肩膀也经常出现在他身上，略有山东口音的他，偶尔讲话会蹦出一句英文。这是做了十四年美资企业管理留给他的“后遗症”。除此之外，还有他几乎逢人就夸的美式管理理念，他总是用这样一个例子：原烟台轴承厂，员工2400人，年产150万套轴承，铁姆肯入主之后，员工变成了1200人，却能够年产700万套轴承，而且质量不可同日而语，虽然设备数量也有所增加，但Z主要的还是管理的功劳。孙国廷以前总是在想一个问题，虽然是美资的企业，但是企业内部除了总经理是美国人，其余都是中国人，中国人有个美国总经理就能把企业做的那么好，那如果用自己理解的这一套方法，能不能办好一个中国企业？
2008年，在那场浩荡的金融危机还没扫荡大江南北的时候，孙国廷来到了山东临沂开元轴承有限公司（以下简称开元轴承）上任总经理，带着他心中的美式管理构想，决定把开元轴承作为自己的试验田，将这种实践进行到底。一年之后，他带领的团队开发出了一种抗早衰轴承，不仅在业界反响很好，也给开元轴承带来了新的利润增长，仅仅一年，他是怎么做到的呢？
我们先说说这家名叫开元轴承的本土企业吧。
海外上市的中国轴承公司
开元轴承在山东沂蒙地区是非常有名的轴承厂，不仅是因为开元轴承是沂南县的纳税大户，用工大户，还有一个很特别的原因，就是它是一个土生土长的山东企业，却在新加坡上市已经三年多，从一个小作坊到海外上市公司，开元轴承的传说在当地几乎人尽皆知。
开元轴承的前身是山东沂南县轴承厂，已经存在了五十几年了。说到这家企业，它的开创者张元开就不得不介绍一下。
张元开上世纪三十年代出生在山东沂南县一户农村家庭中，从小就能吃苦的他，学过打铁，当过小工，但生活十几年如一日，还是农村合作社给了他生命中的转机。当时，在他的乡镇——张庄，成立了一个张庄铁木业合作社，主要制作和修补一些农业工具，也会接一些其他的零活。其实说是学了十几年打铁，张元开的师傅却从未将“真功夫”教给他，以至于十几年了，张元开都还没有真正的打过铁。进入合作社之后，由于打铁的大师傅不满平均分配，退出了合作社。这才由张元开等挑起了大梁。虽然没曾真正地掌过钳，但十几年的耳濡目染，张元开很快掌握了这一套本事，打农用的工具不在话下了。
那时的合作社很小，一共只有几个人，地点也只是在村上盖了几间草屋，但是已经是按资分配了，将所有的利润按照当初入股的比例分配——这对于大师傅算不上什么，但对于张元开这样做了十几年都熬不出头的小工来说，待遇好多了，所以积极性特别高。他们不仅接自己村子里的活，还主动跑到别的村子去找市场，又什么都敢做，什么漆包线、针，只要有原材料，就能做出成品来。慢慢的，张庄铁木业合作社的名气大了，还有了几台简单的车床，这在当时的沂南县已经很了不起了。
Z初涉及轴承生产是在一九七八年。那时，农村已经有拖拉机等农业机械了，张庄铁木业合作社的打造农具的量就减少了一些，而由于当时也没有专门修理农业机械的场所，张元开就带着人学习修理农用机械，在修理的过程中，张元开才知道轴承是各种机械中那么关键的一个零部件。
当时国内的轴承比较缺乏，如果村里有一台拖拉机坏掉了轴承，基本上就要停几个月，因为要买合适的轴承需要去外地买，而缺少轴承，什么机械都只能停在那，发动不了。看到这种情形，张元开希望能自己生产轴承，就在张庄，就在这个铁木业合作社的基础之上。
可之前自己对轴承并不懂，无论是技术还是生产工艺基本都是空白，但是，他想做轴承的决心却没人动摇的了。他前往国内有名的轴承厂去学习，搞到设备后还真的“鼓秋”出了合格的轴承，在当地的销量也还不错，可是还是挂着张庄铁木业合作社的牌子。几经思索，张元开觉得，以前合作社的业务多和当时的市场环境有关系，现在轴承的行情很好，自己也下定决心做轴承，就应该专心一些。于是，张庄铁木业合作社改成了沂南轴承厂，后经过改制，成为了山东沂蒙轴承股份有限公司。
靠着对轴承行业的钻研，这个坐落在沂蒙山区的轴承厂发展的很好，当时国内有过一阵办轴承厂的风，几乎各地都有轴承厂，但是几年下来，能存活的不多。以山东为例，曾经的三大轴承厂Z后只剩下了沂南轴承厂一家。能够过五关斩六将，除了张元开的本事，他的儿子张安喜一样功不可没。
张安喜是2000年才接手开元轴承的，在开元轴承的股份中，他的父亲张元开是控股股东，按照那个年代的想法，托关系找工作很正常，父亲在自己企业中给儿子谋个职位是再简单不过的事，不过张元开没有这么做，张安喜也没有这么做。
高中毕业后的张安喜没有升学读书，先后到临沂建筑公司、机械厂、酒厂、运输公司当临时工，整整8年，从事的都是和轴承几乎不相关的事情。张安喜想靠自己闯出点名堂来，凭借当过汽车修理工的经验，张安喜觉得汽车板簧是一块很好的市场，当时恰巧张庄镇有一个板簧厂亏损，面临倒闭，张安喜就把这个厂承包了下来，做起了板簧。
张安喜现在回想那一段的时光，生意好做的不得了，几乎不用看市场导向，只要生产出来的板簧就能卖出去，而且都能卖个好价钱。张安喜找到了一个能立足的营生，从Z初的作坊做到几百万的规模，随着对机械的了解，后来也生产一些轴承保持架等零部件。不过与父亲的轴承厂相比，这还算不上规模。
1999年，改制后的临沂轴承厂规模不断壮大，但张元开年纪越来越大了，他也希望自己的儿子能将自己打拼一生的企业延续下去，于是2000年让位于张安喜。
临沂轴承主要生产圆锥滚子轴承，产品主要供给农用机械、微型客车等通用领域。张安喜接手之后，也面临着一个问题，怎样能将父亲一生的心血更好的发展下去。因此，除了对企业内部加强管理以外，张安喜也主动去寻找新的市场。
2000年以后，正是我国重型卡车、客车快速发展的时期，张安喜觉得，传统市场的份额保持住没有问题，但企业如果没有新的增长点，会错失一些发展的机会。于是他马上组织公司的人对重卡和客车用轴承进行攻关，以备进军商用车轴承领域。后来验证张安喜当时的想法是对的，因为进军了商用车轴承领域，沂蒙轴承在之后的几年都得到了快速的发展。
当企业快速发展后，张安喜能明显的感到，制约发展的一个原因就是产能受限了，沂蒙轴承厂用的还是几十年前的厂房，而周边已没有可以扩建的土地了。张安喜想另迁新址，可资金上又有些困难，于是公司的高管纷纷想到了上市融资。
但是，那时的沂蒙轴承厂在国内上市的条件还不具备。张安喜在了解了国外上市公司规定后，决定试一试，2005年，在股权变更的同时，张安喜将沂蒙轴承改名为临沂开元轴承。幸运的是，新加坡证券交易所受理了开元轴承的请求，2006年，开元轴承成功登陆新加坡股市，成为了中国轴承企业海外上市人。
就是这个土生土长的企业，想从内部管理做一次深刻的变革。虽然张安喜学历不高，但通过十几年对企业的经营，自己也掌握了一套关于企业管理的方法，并且他也在不断学习和提高自己。但自从开元轴承上市之后，张安喜就越觉得身上的担子重了。将开元轴承更好地发展下去，引进专业管理人才的时候到了。
美式管理的实践者
曾经和孙国廷共事过的人对他的印象都是：沉默、腼腆、埋头苦干，而在开元轴承的同事对他的印象则是：口才好、幽默、指令清晰。前后不过两年，四十几岁的人了性格还这么多变？
这和孙国廷的经历有直接的关系。
1988年，学机械的孙国廷大学毕业后，被分配到了烟台轴承厂，从此开始了国企的“悠哉”生活。那个年代，对于孙国廷这样的优秀大学毕业生，企业总是足够重视的，所以，他的发展很顺当，频频被提拔。
烟台轴承厂当时是烟台市的四小巨人之一，厂子不仅规模大，产值高，效益也很不错。但1996年，工作8年之后的孙国廷遇到了改变其一生的契机——烟台轴承厂同轴承巨头铁姆肯公司合资，成立烟台铁姆肯有限公司。
思想先进的孙国廷当时从内心里是非常赞成合资的，合资时，除总经理是由美国公司派来的之外，其余高层仍是原烟台轴承厂的员工。他们常开玩笑的说，以后我们挣的工资都是美元了。但当铁姆肯插手企业管理之后，孙国廷的抵触情绪就开始显现了。
美国企业的规矩很多，面对一个有年头的老国有企业，这种改变甚至是致命的。以生产管理为例，当时美国派来了一位生产总监，对烟台铁姆肯的生产进行规范，而这不仅是简单的规范，用孙国廷的话来说，那简直是鸡蛋里挑骨头。是的，美国人就是这样的严谨，对生产的每一个细微环节进行梳理和改造，虽然说起来很简单，目的只有一个，那就是标准化作业，但对于已有自己生产风格的企业来说，这都显得格外困难。
孙国廷当时从事技术这块，虽然8年的工作经验称不上专家，但他对自己企业曾经的作风也有很多深信不疑。面对美国人的“挑毛病”，他觉得有些事情没有必要，为什么螺丝就非要拧一圈半？多一圈少一圈都不行？这种不认同越来越多，孙国廷干脆有些不想管了，对于美式管理的矛盾就这样出现了。不仅他一个人有，很多原烟台轴承厂的员工都有这样的感觉。合资初期的这种“冲撞”一时间几乎达到了水火不容，老外同样不满意中国人的“固执己见”。
而随着日常各项工作的进展，经历了一年多下来，孙国廷的想法就发生了改变。还是以生产为例，曾经的产品合格率偏低，对产品的检测方法也不全面，常常是同一批次生产出来的产品指标都不一样。他也考虑过，到底是什么原因造成了这种情况，但问题都没有得到根本的解决。在美国人改造之后，所有的产品都是同样的质量。而这时孙国廷才明白，为什么每一项细小的动作都要检查和规范，产品的规范一定不能漏掉细节，也验证了那句话，细节决定成败。
美式管理的好处还有管理的高效率，从技术经理到采购经理Z后到供应链总监，孙国廷越是做到高层，越是能深深体会管理高效所带来的效益。公司还会定期给员工作培训。虽然铁姆肯是一家百年轴承企业，但孙国廷认为，同国内轴承相比，技术上的差距并非那么大，还是管理的因素，比如在新产品设计上的思维方法，比如企业高层能做到对生产的环节可控等等。他完全被这种管理方法所折服了，所以，也忍不住技痒，如果自己把这么多年理解的管理推行到一个本土企业上，能否打造一个本土化轴承企业的成功？
带着这样的想法，孙国廷打算跳槽。在这一行已经混迹20年，行业内的朋友自然很多，听说他想离开铁姆肯，纷纷向他抛来橄榄枝。可孙国廷有他自己的想法，再去别的外企没什么意思，无法更大的实现个人目标，而本土企业也要根基好一些才好，因为他从不做冒险的事情。
张安喜和孙国廷已经认识很多年了，身为同行又都地处山东，两人不仅在工作上有来往，私交也不错。张安喜觉得自己的管理水平已经跟不上日益发展的企业了，他需要有一个更高驾驭能力的人来管理开元轴承，所以他一直都在物色人选，孙国廷就这样映入他的眼帘。而孙国廷也面临着三个选择，在通过了解后，他选择了自己Z有把握的开元轴承。
2008年8月1日，孙国廷走进了临沂开元轴承的总经理办公室，这是他新的战场。
开元轴承的“后张安喜时代”
如果张安喜没有看好孙国廷，他的举措可能举步维艰。
同当初美国人入主烟台轴承厂不同，孙国廷的一切行动都缓和的多，因为曾有“被挑毛病”的经历，他更能理解一些员工的心情，于是，讲道理成了他Z先要做的工作。
来到开元轴承一周的孙国廷，脑子就有点大了，各种问题争先恐后的涌入他的大脑，连他自己都有些无措，这从哪下手呢？而几天后的孙国廷就已经能心平气和了，“我每次只挑Z重要的三件事去解决，其他的先不管，慢慢的，问题就都解决了。”遇到什么人做的不对，就给他讲道理，自己俨然成了一个培训师。他自己回忆，刚来开元轴承的前三个月，不知道为什么嗓子都是哑的，后来才明白，是话说的太多了，这三个月说的话比以前一年都多。
说来也巧，孙国廷前脚刚在开元轴承落下地，金融危机后脚就跟进家门了。当然，孙国廷也没料到会有金融危机这回事，不过，这也算是好事，不仅考验了孙国廷，也给了他很多时间来进行内部的管理培训。
2008年9月，刚刚上任的孙国廷代表开元轴承到上海参加一个轴承方面的会，很多同行的朋友在一起聊天，其实当时北方的企业还没什么感觉，但南方的一些企业已经开始不好过了。孙国廷看到这种情况，马上回去调整生产方式。原来，开元轴承都是有多少原材料就先生产多少，以保证交货周期更短，这在市场条件好的时候运行是无可厚非的，但当孙国廷嗅到市场可能低迷的时候，这种生产方式会大大增加企业的风险。孙国廷回到临沂，马上启动拉动式生产，既按照订单和计划生产，如此一来，许多工人空闲着没有活干，企业整体产值也下降了，许多旁观的人就有微辞了。虽然工人闲下来一部分，但孙国廷也没有就辞退他们，而是利用空闲时间，对员工进行培训。等两个月后，金融危机肆虐的时候，开元轴承没有过多的原材料和成品积压，资金上也当然没那么大压力。从那个时候过来的企业都知道，日子有多么难熬，多少企业都因为资金链断裂而倒下了，所幸，开元轴承的日子还是挺滋润的。维修设备、整顿生产、员工培训，待市场复苏时，开元轴承很快就进入了生产状态，也直到这时，孙国廷的许多下属才不由得心生敬佩，这人还是有两下子的！
孙国廷本人对于这点业绩，显然是不满意的，他希望通过更快的时间，不仅做好公司内部的管理，还要扩展更大的市场。这时，一个存在很久的机会来了，孙国廷接下了“战帖”，就是研发抗早衰轴承。
这个需求其实Z开始是起源于国内某知名微车企业，开元轴承是作为零部件配套在车桥厂，再供应给整车厂的，由于整车厂发现，当新车行驶2000——3000公里后，车桥上的某个轴承就会松，这时就需要调整轴向间隙。虽然轴承的松动不会给驾驶的安全带来隐患，但却会极大的影响其舒适度。由于是微车，又不会对售出的车辆行驶2000公里就召回调整，一般进口轴承行驶8000公里左右才需要重新调整，可整车厂又不愿意用高昂的价格来更换这种轴承。于是整车厂对车桥厂提出了抱怨，车桥厂就和轴承厂协调，能不能开发寿命长的轴承呢？
市场对这个的需求已经存在了好几年了，但是国内的轴承厂有的不愿意接下这个活，还有的接下了却没有开发出真正适合的产品，这个项目就这样一拖再拖。孙国廷在同车桥厂的总经理谈过这个项目后，决定接下这个项目，并且占据这块市场。
经过几个月的钻研，开元轴承的抗早衰轴承研究小组拿出了样品，空运到车桥厂进行试验安装，Z后试验的成绩让很多人都意想不到，实际效果至少是原来的两倍多。车桥厂的老板当然高兴了，希望开元轴承能尽快量产批量供货。而开元轴承对抗早衰轴承的开发实际并没有投入巨大的人力物力财力。孙国廷说，这种轴承的开发是基于对原有产品设计的创新，和一些因素的优化，是美式管理给了他不同的思维方式。
思维方式不同也会对研发产生影响？孙国廷给的答案是是的，针对轴承行业而言，其实形状的稍微改变都能够引起产品性能的改变，如果跳出那几个要点来看轴承的研发，其他的细节同等的重要。开元轴承正是抓住了一些其他的因素，才成功研发出了性能更高的轴承产品。
目前，开元轴承已经向车桥厂批量供货了，每个月都要供应10万套左右，如果这个车桥厂能将目前所用的普通轴承都换成抗早衰轴承，那么每个月开元轴承的供应量可能就要翻番。这还仅停留在一个车桥厂，如果能打入其它车桥厂，市场就不好估算了。抗早衰轴承要比原来的普通轴承售价略高，而看到微车市场对抗早衰轴承的反应不错，重卡和客车用轴承的“换代”工作也开始实施了。
现在的孙国廷又有些心急了，当一切按照他曾制定的计划一步一步走的时候，他深深的感到，也许自己应该更早的走出铁姆肯，因为，他所理解的美式管理正在这个中国本土公司发挥着不可替代的作用。如果早一天走进这片“试验田”，或许，他当初的梦想今天早已经实现了。
孙国廷说话很绘声绘色，冷冷的小幽默贯穿其中，老外的经典动作——摊开双手耸耸肩膀也经常出现在他身上，略有山东口音的他，偶尔讲话会蹦出一句英文。这是做了十四年美资企业管理留给他的“后遗症”。除此之外，还有他几乎逢人就夸的美式管理理念，他总是用这样一个例子：原烟台轴承厂，员工2400人，年产150万套轴承，铁姆肯入主之后，员工变成了1200人，却能够年产700万套轴承，而且质量不可同日而语，虽然设备数量也有所增加，但Z主要的还是管理的功劳。孙国廷以前总是在想一个问题，虽然是美资的企业，但是企业内部除了总经理是美国人，其余都是中国人，中国人有个美国总经理就能把企业做的那么好，那如果用自己理解的这一套方法，能不能办好一个中国企业？
2008年，在那场浩荡的金融危机还没扫荡大江南北的时候，孙国廷来到了山东临沂开元轴承有限公司（以下简称开元轴承）上任总经理，带着他心中的美式管理构想，决定把开元轴承作为自己的试验田，将这种实践进行到底。一年之后，他带领的团队开发出了一种抗早衰轴承，不仅在业界反响很好，也给开元轴承带来了新的利润增长，仅仅一年，他是怎么做到的呢？
我们先说说这家名叫开元轴承的本土企业吧。
海外上市的中国轴承公司
开元轴承在山东沂蒙地区是非常有名的轴承厂，不仅是因为开元轴承是沂南县的纳税大户，用工大户，还有一个很特别的原因，就是它是一个土生土长的山东企业，却在新加坡上市已经三年多，从一个小作坊到海外上市公司，开元轴承的传说在当地几乎人尽皆知。
开元轴承的前身是山东沂南县轴承厂，已经存在了五十几年了。说到这家企业，它的开创者张元开就不得不介绍一下。
张元开上世纪三十年代出生在山东沂南县一户农村家庭中，从小就能吃苦的他，学过打铁，当过小工，但生活十几年如一日，还是农村合作社给了他生命中的转机。当时，在他的乡镇——张庄，成立了一个张庄铁木业合作社，主要制作和修补一些农业工具，也会接一些其他的零活。其实说是学了十几年打铁，张元开的师傅却从未将“真功夫”教给他，以至于十几年了，张元开都还没有真正的打过铁。进入合作社之后，由于打铁的大师傅不满平均分配，退出了合作社。这才由张元开等挑起了大梁。虽然没曾真正地掌过钳，但十几年的耳濡目染，张元开很快掌握了这一套本事，打农用的工具不在话下了。
那时的合作社很小，一共只有几个人，地点也只是在村上盖了几间草屋，但是已经是按资分配了，将所有的利润按照当初入股的比例分配——这对于大师傅算不上什么，但对于张元开这样做了十几年都熬不出头的小工来说，待遇好多了，所以积极性特别高。他们不仅接自己村子里的活，还主动跑到别的村子去找市场，又什么都敢做，什么漆包线、针，只要有原材料，就能做出成品来。慢慢的，张庄铁木业合作社的名气大了，还有了几台简单的车床，这在当时的沂南县已经很了不起了。
Z初涉及轴承生产是在一九七八年。那时，农村已经有拖拉机等农业机械了，张庄铁木业合作社的打造农具的量就减少了一些，而由于当时也没有专门修理农业机械的场所，张元开就带着人学习修理农用机械，在修理的过程中，张元开才知道轴承是各种机械中那么关键的一个零部件。
当时国内的轴承比较缺乏，如果村里有一台拖拉机坏掉了轴承，基本上就要停几个月，因为要买合适的轴承需要去外地买，而缺少轴承，什么机械都只能停在那，发动不了。看到这种情形，张元开希望能自己生产轴承，就在张庄，就在这个铁木业合作社的基础之上。
可之前自己对轴承并不懂，无论是技术还是生产工艺基本都是空白，但是，他想做轴承的决心却没人动摇的了。他前往国内有名的轴承厂去学习，搞到设备后还真的“鼓秋”出了合格的轴承，在当地的销量也还不错，可是还是挂着张庄铁木业合作社的牌子。几经思索，张元开觉得，以前合作社的业务多和当时的市场环境有关系，现在轴承的行情很好，自己也下定决心做轴承，就应该专心一些。于是，张庄铁木业合作社改成了沂南轴承厂，后经过改制，成为了山东沂蒙轴承股份有限公司。
靠着对轴承行业的钻研，这个坐落在沂蒙山区的轴承厂发展的很好，当时国内有过一阵办轴承厂的风，几乎各地都有轴承厂，但是几年下来，能存活的不多。以山东为例，曾经的三大轴承厂Z后只剩下了沂南轴承厂一家。能够过五关斩六将，除了张元开的本事，他的儿子张安喜一样功不可没。
张安喜是2000年才接手开元轴承的，在开元轴承的股份中，他的父亲张元开是控股股东，按照那个年代的想法，托关系找工作很正常，父亲在自己企业中给儿子谋个职位是再简单不过的事，不过张元开没有这么做，张安喜也没有这么做。
高中毕业后的张安喜没有升学读书，先后到临沂建筑公司、机械厂、酒厂、运输公司当临时工，整整8年，从事的都是和轴承几乎不相关的事情。张安喜想靠自己闯出点名堂来，凭借当过汽车修理工的经验，张安喜觉得汽车板簧是一块很好的市场，当时恰巧张庄镇有一个板簧厂亏损，面临倒闭，张安喜就把这个厂承包了下来，做起了板簧。
张安喜现在回想那一段的时光，生意好做的不得了，几乎不用看市场导向，只要生产出来的板簧就能卖出去，而且都能卖个好价钱。张安喜找到了一个能立足的营生，从Z初的作坊做到几百万的规模，随着对机械的了解，后来也生产一些轴承保持架等零部件。不过与父亲的轴承厂相比，这还算不上规模。
1999年，改制后的临沂轴承厂规模不断壮大，但张元开年纪越来越大了，他也希望自己的儿子能将自己打拼一生的企业延续下去，于是2000年让位于张安喜。
临沂轴承主要生产圆锥滚子轴承，产品主要供给农用机械、微型客车等通用领域。张安喜接手之后，也面临着一个问题，怎样能将父亲一生的心血更好的发展下去。因此，除了对企业内部加强管理以外，张安喜也主动去寻找新的市场。
2000年以后，正是我国重型卡车、客车快速发展的时期，张安喜觉得，传统市场的份额保持住没有问题，但企业如果没有新的增长点，会错失一些发展的机会。于是他马上组织公司的人对重卡和客车用轴承进行攻关，以备进军商用车轴承领域。后来验证张安喜当时的想法是对的，因为进军了商用车轴承领域，沂蒙轴承在之后的几年都得到了快速的发展。
当企业快速发展后，张安喜能明显的感到，制约发展的一个原因就是产能受限了，沂蒙轴承厂用的还是几十年前的厂房，而周边已没有可以扩建的土地了。张安喜想另迁新址，可资金上又有些困难，于是公司的高管纷纷想到了上市融资。
但是，那时的沂蒙轴承厂在国内上市的条件还不具备。张安喜在了解了国外上市公司规定后，决定试一试，2005年，在股权变更的同时，张安喜将沂蒙轴承改名为临沂开元轴承。幸运的是，新加坡证券交易所受理了开元轴承的请求，2006年，开元轴承成功登陆新加坡股市，成为了中国轴承企业海外上市人。
就是这个土生土长的企业，想从内部管理做一次深刻的变革。虽然张安喜学历不高，但通过十几年对企业的经营，自己也掌握了一套关于企业管理的方法，并且他也在不断学习和提高自己。但自从开元轴承上市之后，张安喜就越觉得身上的担子重了。将开元轴承更好地发展下去，引进专业管理人才的时候到了。
美式管理的实践者
曾经和孙国廷共事过的人对他的印象都是：沉默、腼腆、埋头苦干，而在开元轴承的同事对他的印象则是：口才好、幽默、指令清晰。前后不过两年，四十几岁的人了性格还这么多变？
这和孙国廷的经历有直接的关系。
1988年，学机械的孙国廷大学毕业后，被分配到了烟台轴承厂，从此开始了国企的“悠哉”生活。那个年代，对于孙国廷这样的优秀大学毕业生，企业总是足够重视的，所以，他的发展很顺当，频频被提拔。
烟台轴承厂当时是烟台市的四小巨人之一，厂子不仅规模大，产值高，效益也很不错。但1996年，工作8年之后的孙国廷遇到了改变其一生的契机——烟台轴承厂同轴承巨头铁姆肯公司合资，成立烟台铁姆肯有限公司。
思想先进的孙国廷当时从内心里是非常赞成合资的，合资时，除总经理是由美国公司派来的之外，其余高层仍是原烟台轴承厂的员工。他们常开玩笑的说，以后我们挣的工资都是美元了。但当铁姆肯插手企业管理之后，孙国廷的抵触情绪就开始显现了。
美国企业的规矩很多，面对一个有年头的老国有企业，这种改变甚至是致命的。以生产管理为例，当时美国派来了一位生产总监，对烟台铁姆肯的生产进行规范，而这不仅是简单的规范，用孙国廷的话来说，那简直是鸡蛋里挑骨头。是的，美国人就是这样的严谨，对生产的每一个细微环节进行梳理和改造，虽然说起来很简单，目的只有一个，那就是标准化作业，但对于已有自己生产风格的企业来说，这都显得格外困难。
孙国廷当时从事技术这块，虽然8年的工作经验称不上专家，但他对自己企业曾经的作风也有很多深信不疑。面对美国人的“挑毛病”，他觉得有些事情没有必要，为什么螺丝就非要拧一圈半？多一圈少一圈都不行？这种不认同越来越多，孙国廷干脆有些不想管了，对于美式管理的矛盾就这样出现了。不仅他一个人有，很多原烟台轴承厂的员工都有这样的感觉。合资初期的这种“冲撞”一时间几乎达到了水火不容，老外同样不满意中国人的“固执己见”。
而随着日常各项工作的进展，经历了一年多下来，孙国廷的想法就发生了改变。还是以生产为例，曾经的产品合格率偏低，对产品的检测方法也不全面，常常是同一批次生产出来的产品指标都不一样。他也考虑过，到底是什么原因造成了这种情况，但问题都没有得到根本的解决。在美国人改造之后，所有的产品都是同样的质量。而这时孙国廷才明白，为什么每一项细小的动作都要检查和规范，产品的规范一定不能漏掉细节，也验证了那句话，细节决定成败。
美式管理的好处还有管理的高效率，从技术经理到采购经理Z后到供应链总监，孙国廷越是做到高层，越是能深深体会管理高效所带来的效益。公司还会定期给员工作培训。虽然铁姆肯是一家百年轴承企业，但孙国廷认为，同国内轴承相比，技术上的差距并非那么大，还是管理的因素，比如在新产品设计上的思维方法，比如企业高层能做到对生产的环节可控等等。他完全被这种管理方法所折服了，所以，也忍不住技痒，如果自己把这么多年理解的管理推行到一个本土企业上，能否打造一个本土化轴承企业的成功？
带着这样的想法，孙国廷打算跳槽。在这一行已经混迹20年，行业内的朋友自然很多，听说他想离开铁姆肯，纷纷向他抛来橄榄枝。可孙国廷有他自己的想法，再去别的外企没什么意思，无法更大的实现个人目标，而本土企业也要根基好一些才好，因为他从不做冒险的事情。
张安喜和孙国廷已经认识很多年了，身为同行又都地处山东，两人不仅在工作上有来往，私交也不错。张安喜觉得自己的管理水平已经跟不上日益发展的企业了，他需要有一个更高驾驭能力的人来管理开元轴承，所以他一直都在物色人选，孙国廷就这样映入他的眼帘。而孙国廷也面临着三个选择，在通过了解后，他选择了自己Z有把握的开元轴承。
2008年8月1日，孙国廷走进了临沂开元轴承的总经理办公室，这是他新的战场。
开元轴承的“后张安喜时代”
如果张安喜没有看好孙国廷，他的举措可能举步维艰。
同当初美国人入主烟台轴承厂不同，孙国廷的一切行动都缓和的多，因为曾有“被挑毛病”的经历，他更能理解一些员工的心情，于是，讲道理成了他Z先要做的工作。
来到开元轴承一周的孙国廷，脑子就有点大了，各种问题争先恐后的涌入他的大脑，连他自己都有些无措，这从哪下手呢？而几天后的孙国廷就已经能心平气和了，“我每次只挑Z重要的三件事去解决，其他的先不管，慢慢的，问题就都解决了。”遇到什么人做的不对，就给他讲道理，自己俨然成了一个培训师。他自己回忆，刚来开元轴承的前三个月，不知道为什么嗓子都是哑的，后来才明白，是话说的太多了，这三个月说的话比以前一年都多。
说来也巧，孙国廷前脚刚在开元轴承落下地，金融危机后脚就跟进家门了。当然，孙国廷也没料到会有金融危机这回事，不过，这也算是好事，不仅考验了孙国廷，也给了他很多时间来进行内部的管理培训。
2008年9月，刚刚上任的孙国廷代表开元轴承到上海参加一个轴承方面的会，很多同行的朋友在一起聊天，其实当时北方的企业还没什么感觉，但南方的一些企业已经开始不好过了。孙国廷看到这种情况，马上回去调整生产方式。原来，开元轴承都是有多少原材料就先生产多少，以保证交货周期更短，这在市场条件好的时候运行是无可厚非的，但当孙国廷嗅到市场可能低迷的时候，这种生产方式会大大增加企业的风险。孙国廷回到临沂，马上启动拉动式生产，既按照订单和计划生产，如此一来，许多工人空闲着没有活干，企业整体产值也下降了，许多旁观的人就有微辞了。虽然工人闲下来一部分，但孙国廷也没有就辞退他们，而是利用空闲时间，对员工进行培训。等两个月后，金融危机肆虐的时候，开元轴承没有过多的原材料和成品积压，资金上也当然没那么大压力。从那个时候过来的企业都知道，日子有多么难熬，多少企业都因为资金链断裂而倒下了，所幸，开元轴承的日子还是挺滋润的。维修设备、整顿生产、员工培训，待市场复苏时，开元轴承很快就进入了生产状态，也直到这时，孙国廷的许多下属才不由得心生敬佩，这人还是有两下子的！
孙国廷本人对于这点业绩，显然是不满意的，他希望通过更快的时间，不仅做好公司内部的管理，还要扩展更大的市场。这时，一个存在很久的机会来了，孙国廷接下了“战帖”，就是研发抗早衰轴承。
这个需求其实Z开始是起源于国内某知名微车企业，开元轴承是作为零部件配套在车桥厂，再供应给整车厂的，由于整车厂发现，当新车行驶2000——3000公里后，车桥上的某个轴承就会松，这时就需要调整轴向间隙。虽然轴承的松动不会给驾驶的安全带来隐患，但却会极大的影响其舒适度。由于是微车，又不会对售出的车辆行驶2000公里就召回调整，一般进口轴承行驶8000公里左右才需要重新调整，可整车厂又不愿意用高昂的价格来更换这种轴承。于是整车厂对车桥厂提出了抱怨，车桥厂就和轴承厂协调，能不能开发寿命长的轴承呢？
市场对这个的需求已经存在了好几年了，但是国内的轴承厂有的不愿意接下这个活，还有的接下了却没有开发出真正适合的产品，这个项目就这样一拖再拖。孙国廷在同车桥厂的总经理谈过这个项目后，决定接下这个项目，并且占据这块市场。
经过几个月的钻研，开元轴承的抗早衰轴承研究小组拿出了样品，空运到车桥厂进行试验安装，Z后试验的成绩让很多人都意想不到，实际效果至少是原来的两倍多。车桥厂的老板当然高兴了，希望开元轴承能尽快量产批量供货。而开元轴承对抗早衰轴承的开发实际并没有投入巨大的人力物力财力。孙国廷说，这种轴承的开发是基于对原有产品设计的创新，和一些因素的优化，是美式管理给了他不同的思维方式。
思维方式不同也会对研发产生影响？孙国廷给的答案是是的，针对轴承行业而言，其实形状的稍微改变都能够引起产品性能的改变，如果跳出那几个要点来看轴承的研发，其他的细节同等的重要。开元轴承正是抓住了一些其他的因素，才成功研发出了性能更高的轴承产品。
目前，开元轴承已经向车桥厂批量供货了，每个月都要供应10万套左右，如果这个车桥厂能将目前所用的普通轴承都换成抗早衰轴承，那么每个月开元轴承的供应量可能就要翻番。这还仅停留在一个车桥厂，如果能打入其它车桥厂，市场就不好估算了。抗早衰轴承要比原来的普通轴承售价略高，而看到微车市场对抗早衰轴承的反应不错，重卡和客车用轴承的“换代”工作也开始实施了。
现在的孙国廷又有些心急了，当一切按照他曾制定的计划一步一步走的时候，他深深的感到，也许自己应该更早的走出铁姆肯，因为，他所理解的美式管理正在这个中国本土公司发挥着不可替代的作用。如果早一天走进这片“试验田”，或许，他当初的梦想今天早已经实现了。
（来源：《中国机电工业》杂志 作者：国语洋）
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