迎着风暴前行——人本集团抗击“金融风暴”纪实

　　沧海横流，方显英雄本色。
　　在人本集团采访，记者处处感受到比黄金还要宝贵的信心：车间里，到处红红火火；流水线上，一派繁忙景象。在热处理车间，望着熊熊火焰，记者仿佛看到了人本集团、我国装备制造业乃至整个国民经济发展的信心和未来。
　　“机遇和挑战并存，困难和希望同在。我们在科学发展观的指导下，必须着眼于当前经济发展新特点，全面分析形势，正确把握机会，振奋精神，坚定信心，以实际行动有力促进科学发展、安全发展、转型发展、多元发展、对外发展、和谐发展。”人本集团党委书记瞿韶贵认为，我们既要清醒地认清形势的严峻性和复杂性，又要善于利用存在的有利条件，要把困难估计得更充分一些，把应对措施考虑得更周密一些，注重从变化的形势中捕捉和把握难得的发展机遇，在逆境中发现和培育有利因素，要以“狭路相逢勇者胜”的大无畏气概，要以“咬定青山不放松”的坚韧精神，迎难而上，勇于挑战，赢得更好更大的发展空间。
　　作为中国轴承行业的排头兵企业之一，人本集团有责任承担为国家发展装备制造业配套轴承的重任，面对危机，人本集团通过“一调二创三提四强五减”的措施，迎着风暴前行，使企业在严峻的市场形势下保持了较好的运行态势。
　　一 调：调优结构——把应对危机的过程变成产业转型的过程
　　一个企业的市场竞争力如何，Z终体现在产品上。产品没有市场竞争力，企业就没有生存、发展的基础。要使产品有市场竞争力，首先要适应消费者的需求。
　　人本集团灵敏地看到，目前，轴承行业Z看好的子行业是风电轴承和路轴承，从长期发展来看，航空航天、高精度数控机床轴承、高档轿车轴承也有广阔的前景。人本集团果断决策：进军风电轴承和汽车轴承行业，优化产品结构。果断的决策，来自于对我国经济发展的信心，来自于对中央政策的信心，也来自于对企业自身实力的信心。
　　一方面，为了迅速抢战风电轴承的市场份额，去年以来，人本集团在数个下属公司同时展开新产品的试制和生产，以配套风电设备、生产高档次轴承为市场导向，瞄准世界先进水平，实行强投入、高水准、快产出的技术改造，目前已完成了多个重大项目的技术攻关，生产的风电轴承完全适应工况条件恶劣，温度、湿度和轴承载荷变化大，耐冲击、长寿命和高可靠性的技术要求，已成功配套于国内多家重点重工企业，成为企业新的经济增长点。
　　另一方面，人本集团加速汽车轴承的开发，通过引进技术进行消化、吸收，并与多家研究机构和高校进行产学研结合，着力技术创新。其自主进行的“精密轿车变速箱球轴承开发项目”获温州市技术创新项目；“1000万套轿车发电机轴承技术改造”获国家级火炬计划项目、“年新增380万套汽车（轿车）变速箱轴承”被列为浙江省技改重点项目、“轿车张紧轮轴承单元”被列为温州市质量攻关项目等，促进了产业化升级，提升了企业创新能力和竞争力。
　　抢先一步的行动，让人本集团赢得了市场主动权。杭州冶金轴承有限公司自去年开发上马回转支承轴承项目后，订单络绎不断，现已为国内多家重点用户配套，成为公司新的经济增长点，根据企业现有的生产能力和规模，还不能满足市场的需求。
　　此外，人本集团还通过上马重点项目和兼并重组企业，突出主业优势。去年8月8日，人本集团《年产4200万套密汽车轴承规划项目》仍按原规划动工，该项目位于温州经济技术开发区滨海园区，占地面积184577.6平方米（约277亩），总投资9.77亿元。项目完成投产后，可实现年产4200万套精密汽车轴承的生产规模。其中，第三、第四代精密汽车轮毂轴承200万套，精密汽车离合器分离轴承1200万套，精密汽车变速箱车桥轴承1000万套，精密汽车发动机系用轴承1800万套，在区域内形成汽车轴承产销的规模效应。由此，人本集团“向汽车轴承进军，通过二次创业，争取让满地跑的汽车用上‘人本’生产的优质轴承，改变目前‘洋品牌’一统国内汽车轴承的局面”的梦想又跨出了坚实的一步。
　　去年10月28日，人本集团正式收购了黄石轴承厂经营性资产，组建成立“黄石人本轴承有限公司”。黄石轴承厂由原国家机械工业部于1972年定点投资扩建，是全国轴承行业重点骨干企业之一。轴承专业化生产以“2”类型（调心滚子轴承）为主，其产品开发设计能力在行业中处于领先地位，能生产“6”、“N”、“2”、“3”和“8”等五大类型（6类为深沟球轴承、N类为圆柱滚子轴承、3类为圆锥滚子轴承、8类为推力轴承）、500多个品种规格的轴承，其中国内独家产品70余个，如为进口设备配套的各类非标轴承，包括双列、四列圆柱滚子轴承,双列、四列圆锥滚子轴承和角接触球轴承等，产品全部采用ISO标准，在国内的冶金、工程机械、纺织机械等行业占有重要地位，并有一定数量的出口。收购黄石轴承厂经营性资产后，人本集团在全国形成了温州、杭州、无锡、上海、南充、芜湖和黄石等7大轴承生产基地，产品结构更加齐全，产业链条更加合理，主业优势更显突出。
　　二 创：提升管理——把应对危机的过程变成完善管理的过
　　管理出效益，管理出效率，管理是企业健康发展的前提。人本集团认真处理好管理和发展的关系，以管理求发展，以发展促管理。
　　大力推进企业信息化工程。充分利用现代信息技术，实现资源的优化配置，提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和竞争能力，是人本集团实施信息工程的总体目标。人本集团从1998年开始，累计投入3000多万元实施企业信息化工程，目前主要完成了以下几个系统：内部OA系统，搭建一个了信息发布、即时通讯、资源共享和交互的平台，实现了办公自动化；视频会议系统，Z直接效益是节省了因会议而造成的各种费用支出及时间，能更快更好地实施内部管理，Z终全面提高工作效率；安全管理系统，对安全生产和经营管理提供技术保障，对安全监测系统进行跟踪监督；物资供应管理，库存管理系统实现了控制库存水平，加速资金周转的目标；销售管理系统，把产品市场、销售和企业的生产联系起来，加强各部门之间的联系，保证销售环节畅通；成本管理系统，实现企业成本的动态管理，通过企业统一的数据库，实现与其它子系统信息的有效集成；“IEM系统”，对生产设备现场状态的进行实时监控，做到“管理与现场互动”，提高人员的工作效率以及设备的利用率。人本集团的信息化工程被列为“温州市信息化样板工程”、“市企业信息化示范单位”，荣获“中国企业信息化500强”称号。
　　全面导入CUPS（人本精细化管理）方式。CUPS来源于TPS，它是日本丰田汽车公司集过去60年实践而摸索总结出的一种先进的管理方式，其精髓是Z大限度地消除一切浪费，用Z小的投入获得Z大的产出。从去年初开始，人本集团启动CUPS管理方式，力促集团的企业经营管理水更上一个台阶。为了确保CUPS管理有序进行，集团成立了以执行总裁林正良为组长的的CUPS推进小组，统一部署协调活动的开展。明确了2008年CUPS的推进策略，一是要认真审视工作流程中的细节，在思想上树立、在行动上落实“致力于消除一切浪费、不断追求完美”的精益生产核心理念，摒弃一切错误习惯，公司上下形成一致的精益生产理念和思想认识，为推进CUPS管理建立坚实的保证；二是领导带头，全员参与；三是加强培训，典型引路，通过开展多形式的CUPS生产培训，牢固树立全员精益意识，不断增进全员精益技能。集团将温州两家企业作为试点，形成CUPS内部标杆，发挥好典型示范和“传、帮、带”作用，Z终实现集团所有成员企业的共同精益。经过一年的运行，取得了明显成效。企业从其盈利能力、油费、管理费用、销售费用、设备能力、返工率等几项关键指标上看，都得到了可喜的改善。
　　3月16日，浙江省经贸委培训处处长章一文一行来人本集团调研企业精细化管理工作时，章一文对人本集团的精细化管理给予了高度的评价，他指出，在当前全球金融危机影响的大背景下，企业更要做好内部的精细化科学管理，提高产品品质，稳定产品质量，降低生产成本。“越是困难时期，企业越要练好内功，增强信心，才能在逆境中取胜。”他说，“你们的精细化管理工作基础扎实，注重实效，效果不错，值得好好总结、推广！”
　　四 强：强化品牌——把应对危机的过程变成品牌扩张的过程
　　品牌是企业产品的信誉和质量，是企业的素质和形象。人本集团在不断提升产品品质的同时，十分注重企业的品牌建设和品牌形象的塑造。
　　积极主动进行知识产权保护。人本集团在功导入企业形象战略的同时，加大商标知识产权的保护力度。目前，人本集团已在10多个个相关产品类别进行了“人本（C&U）”中、英文和图形商标注册，并在美国、韩国、英国、瑞典、日本、法国、德国等20多个国家和地区进行了注册。
　　加大企业宣传力度。人本集团每年都有计划、有针对性地在全国各大区域和各大型网站进行广告宣传；各大搜索引擎多种关键字搜索及其全国的各大杂志、报纸及中央和地方电视台等媒体进行高密度的宣传，进一步加大品牌的辐射力，全面提升“人本”的知名度，树立“人本”的企业和品牌形象。
　　人本集团积极参与种类专业展览会和推介活动，以此提升品牌形象。为了进一步树立、维护公司形象，开发市场和寻找新客户，介绍新产品或服务，物色代理商、批发商或合资伙伴，近年来，凡是国内的大型车展、轴承及其装备展览会，人本集团都踊跃参加，并在展会期间举办“市场推介会”、“国外客户座谈会”、“技术研讨会”等多种会议，并发放资料，进行现场咨询解答问题。“人本”的真诚服务令客户充满了信心。
　　立足高端，向知名企业看齐。人本集团董事长张童生指出：人本轴承要做精做大做强做久，就必须改变企业战略和竞争策略，这其中Z重要的一条就是要推行品牌战略，倾力打造中国C&U——世界轴承知名品牌。在这一目标下，人本集团的创新科技，提升质量，吸引人才，推进发展，使企业在技术、生产、管理、市场运作等方面更上一个新的台阶，全面提升“中国C&U”的核心竞争力。
　　五 减：节能减排——把应对危机的过程变成苦练内功的过程
　　节约资源和保护环境是基本国策。轴承行业开展节能降耗减排工作既是贯彻基本国策的需要，也是企业自身健康发展的必须。
　　人本集团坚持以科学发展观为指导，通过开展CUPS管理，对盈利能力提升、降低消耗、人效提升、设备能力提升、质量提升和降低库存等各项指标的控制，全方位多途径实施开源节流工作，向科学管理要效益、向科技创新要效益、向回收复用要效益，2008年通过开展开源节流工作获取直接经济效益2000多万元。
　　统筹安排，科学调度，合理配置水电等资源。一方面，集团对有跑冒滴漏现象的管道进行更换，加强对生活、生产用水的管理；另一方面，对部分用电能耗高、生产效率低下的设备进行置换，同时加强对生产设备的用电管理。一年来，仅水、电、油费用就比去年同期下降了23%，集团下属的温州静音和温州人本两家企业的成本消耗、分别比去年降低了623万元和602万元，在业内保持了成本领先地位。
　　依托科技进步，积极开展技术改造。在“大沟”工序中采用双伺服进给方式，使生产效率提高了1.8秒；装配车间实现“一个流”的生产方式，大大提高了产品质量的一致性和产品的流速，降低了产品的中间在制品库存；在设备维护上，采用先更换后维修的方式，加快维修速度；在故障间隔方面，加强员工的技能培训工作，对一些小故障培养员工自己动手解决的能力，Z大限度地提升了人员和设备的利用率。
　　加强基础管理工作，降低库存。压缩部分配件的采购和加工周期，对一些长年不用的配件进行了集中清理，对所有配件重新进行编码和定位码编写工作，通过改善，一年来减少在制品、原材料、设备配件及成品库存经费100多万元。
　　加强宣传力度，提高全员成本意识。通过开展节能宣传、举办劳动竞赛、征集节能合理化建议等活动，增强广大员工的节能意识；进一步建立健全节能制度，完善了节能管理网络，做到节能工作“事事有人管、人人都管事”；加强对生产岗位和办公室的空调、电脑及照明灯的使用管理，制订管理细则，减少电能浪费。 
　　充分利用CUPS管理工具。在全集团推进精益生产，坚持以岗定员、精简高效，努力降低活劳动消耗和管理费用。在生产线实行设备连线生产，以前一名员工操作两台机床，现在可以操作四台，质量也进一步得到保障，企业年人均劳效在同行业处于领先水平。与此同时，人本集团还进一步加强了物资供应管理，在原料、配件等物资采购方面全部实行招标制，及时调整价格，缩短招标周期，努力降低采购费用，使生产成本始终保持在Z低限度。
　　“发展、转型、升级”，是当前企业摆脱困境、化危机为转机的六字真言。人本集团的升级不是解决当下的困难，而是为未来5年至10年甚至更长时间的长远发展奠定基础，演一出企业升级、永续经营的“喜剧”。《轴承工业》

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