瓦房店的初冬夜，繁星点点，万人入梦。
瓦轴集团出口汽车轴承生产基地灯火通明，配套美国知名汽车公司的轴承自动生产线上，工人“三班倒”赶订单，生产周期至少持续到2018年，年均销售额超亿元，成为瓦轴集团进入世界级汽车零部件配套市场的“敲门砖”。
出口风电轴承车间也在通宵夜战，成为西门子公司的战略供应商后，瓦轴“陷入”产品供不应求的幸福烦恼。
作为国内实力Z强的轴承企业，瓦轴集团摆脱“窝里横”，反身撞开市场的大门，实现多点突破，世界排名晋身前十。这个国营老厂加速蜕变的历程，给国企改革带来诸多启示。
冲破死局，行业洗牌中祭出“高端牌”
始建于1938年的瓦轴，是新中国轴承工业的摇篮，这是瓦轴的骄傲。但前些年，这种骄傲感在一点点消失。
世界八大跨国轴承集团在中国布局60多家工厂，垄断了国内70%的中高端市场。面对“狼群”，国内1600多家轴承企业“羊群效应”尽显：90%的产品局限于中低端，产能过剩率高达50%。低研发能力、低创新能力以及低制造水平带来的结果，是低水平同质化恶性缠斗，价格不断走低，企业生存日益艰难。
回忆困境，瓦轴集团董事长丛红不胜感慨：“在低端轴承市场上混饭吃，饭越吃越少，这样下去大家都会饿死。”总经理孟伟打了个比方：“如果把工业比作一个巨人，轴承就是巨人的关节，没有轴承，巨人是无法前进的，问题是我们的关节缺钙，步履艰难。”
两笔账让瓦轴深受刺激：规格、尺寸、重量相同的产品，普通级别和精度Z高级产品的售价相差10至20倍；全球高端轴承市场的容量达600亿元，中国仅占30亿元。
差距就是方向。丛红认为，轴承市场正在酝酿重新“洗牌”，这为瓦轴提供了契机。分析自身优势，经过近十年大规模技术改造，一些关键制造装备已经达到了世界先进水平，为快速追赶世界一流甚至后来居上奠定了基础。
由此，瓦轴集团制定了以“突破高端产品和市场为主攻方向，全面实施制高点和化战略”为核心的发展方针，发展一批高端产品，抢占一批高端市场；通过实施市场、供应链、资源、企业布局和高端人才化战略，提升核心竞争力，打造具有竞争能力的轴承集团。
牛刀初试，2013年，瓦轴集团击败众多对手拿下澳大利亚矿山企业1.44万吨/小时取料机配套轴承订单，为世界上Z大吨位的取料机配套超大型轴承，在中国轴承行业率先掌握了超大型轴承的核心技术，创造了12项“中国”。
一炮打响，瓦轴在市场崭露头角。不过这只是一次敲门之举，融入化俱乐部，需要“走出去”到欧美市场腹地验证成色。
睁眼看世界，“海外本土化”耕出欧美样板
“走出去”，看起来很美，不过中国企业曾走出一堆教训。闭着眼睛走出去，一锅好米做成了夹生饭，赔钱赚了吆喝。
这段懵懂的经历，瓦轴也走过，出口市场一直“提篮小卖”，效果不理想。
殷鉴未远。瓦轴坚定了一个目标：化的选择没错，以前走了弯路不是方向问题，是路径选择出了问题。快速达到一流水准的Z好办法是走出去、融进去，实施“海外本土化”战略。
丛红认为，“海外本土化”包含两层含义：一、将研发放在国外，与前沿技术同频共振，通过“海外技术窗口”快速获得客户认同；二、并购海外企业并尊重海外企业文化，与国内企业形成技术嫁接。
瓦轴算过一笔账：在全球轴承销售盘子里，汽车轴承约占一半，美国则是世界三大汽车生产国之一，欲执轴承牛耳，从美国打开缺口，能以Z快速度拿到市场通行证。
美国人并不了解瓦轴，瓦轴需要建立化战略的美国支点。
2014年，瓦轴在美国底特律建设的工程技术中心投入运行，全美国班底组成的“技术窗口”提供产品设计、模型计算、寿命试验、失效分析和客户工程服务功能，在时间为美国客户提供本地化的技术服务。这个中心挑战了Z苛刻的技术要求：精度上，产品不良率不超过百万分之二，放在显微镜下也看不到Z轻微的划痕；寿命测试上，轴承连续旋转1500小时仍未停止，创造了世界纪录。
美国汽车生产商震惊了，将世界上汽车传动系统单列圆锥轴承单体Z大的项目订单交予瓦轴。成功抢占美国汽车轴承制高点后，瓦轴返身杀回国内汽车轴承市场，引来国内汽车厂商刮目相看。
如今，瓦轴集团将美国工程技术中心作为服务全球汽车行业的总部和拓展海外市场的管理枢纽，配套这一战略，另组一流销售团队构成美国物流中心，全部由美国人担纲，目前正在高效运转，步步深耕美国市场。
筹建美国工程技术中心的过程中，瓦轴亦将目光瞄准欧洲，寻找技术互补、资源匹配的并购机会。
在对德国的政治、法律、文化以及会计制度做足功课的基础上，2013年，瓦轴集团以100%股权并购德国百年科技型轴承企业KRW公司。这家公司所拥有的技术资源与瓦轴的技术短板高度匹配，两者的结合能为瓦轴提供欧洲战略支点，融入欧洲的销售主渠道。
刚开始德国员工担心瓦轴会派一批管理者强植中国基因，改变公司的企业文化。瓦轴给大家吃下了定心丸，在制定了经理人管理条例、经理人报告制度以及企业运作章程后，不派一兵一卒，从KRW公司内部聘用3位年轻董事管理企业，生产经营平稳向好。
KRW公司打开了欧洲市场这扇门，瓦轴一举拿下西门子公司全球风电转盘轴承65%的订单。今年4月，以KRW公司的技术、研发人员为基础，通过招募德国轴承专家，瓦轴成立了欧洲研发中心，公司产品在欧洲市场的渗透能力大幅提高。
“海外本土化”，为国内企业“走出去”提供了成功的样板：将生产、采购以及研发放在国外，将国外先进技术与企业的需求融合，共同研发并实行合理分工，提高了资源利用率。以KRW公司的技术支持为例，以前需要5年时间研发的产品，现在一两年就够了，企业的竞争力短期内迅速提高了一大截。
洞悉“六个变化”，再造生产流程创新管理体系
在竞争中学习对手，在需求中了解客户。
市场在哪里？在经济步入新常态的背景下，中国企业求解这个问题的答案愈发迫切。
在孟伟看来，轴承是配套产品，制造业的每一次技术革新都传导到这个链条，反应稍慢就会成为过时产品，不了解变化，不可能准确应对市场。
洞悉市场，孟伟认为正在发生“六个变化”：一、产品更新换代速度加快，产品的生命周期不断缩短，要求企业的技术创新能力必须持续提高，跟上客户的更新步伐；二、客户要求的产品交货期不断缩短，对企业的产销衔接提出更高挑战，促使企业不断改进生产方式；三、客户要求的产品质量不断提升；四、客户追求的生产成本不断降低，成本压力正从上游市场向下层层传导；五、客户希望服务更加周到，不仅提供产品和售后服务，还要提供售前服务和安装及配套指导等；六、客户需要的市场反应速度不断加快，从产品设计到使用维护，都需对客户提出的问题及时给予答复。
“六个变化”，是瓦轴也是中国企业眼下面临的共同问题。守成传统，市场门缝无疑越来越窄。撬开门缝，则需要一场运行理念的颠覆，全面建立以适应市场和客户需求为导向的竞争体系。
一把钥匙开一把锁，且看瓦轴如何解题———
营销环节，瓦轴反其道而行之，建立一支应用服务工程师队伍，肩上不扛指标，在客户开发新机型时提前介入，共同研发，为客户提供系统的解决方案。
效率环节，调整相对粗放的月度考核体系。改为考核日交付及时率，提高满足客户交货期需求的能力。
研发环节，引入产品集成开发模式。以往产品设计者重视精度但不考虑原料成本、采购人员重视原料成本但忽视产品精度，双方互相掣肘。综合施治，瓦轴整合各环节，追求“从一开始就把事情做对”：对产品的有效开发进行投资组合分析，实现跨部门流程重组和产品重组，中途废止的项目大大减少，既降低成本，又提升质量。
管理模式，推行“精益生产方式”。精密转盘轴承公司与西门子公司合作推行精益生产项目半年，发现浪费现象32项，主要集中在搬运、动作和库存浪费上。装配工王运俊说：“装配作业区一个控制柜距离操作台10米，完成一个轴承装配需往返四次走80米，重新设计后缩短距离8米，班产数量提高一倍，以前真没想到动作也会造成浪费。”推行精益生产方式，精密转盘轴承公司产量同比提高63%，产值同比增长72%。同时，这种方式带动瓦轴集团百元产值成本下降5.6元。
如果把结构调整、转型升级比作一个大厦，则创新能力堪比大厦的基础。当国内轴承企业在风雨中飘摇时，瓦轴这个大厦正凭借创新能力建设竞争的避风港。数字表明，近年来，瓦轴已成功研制了近3000种国外限制出口到中国的轴承产品，中高端轴承产品比例跃升至40%，不断打破技术垄断，带动国内轴承行业装备中国、走向世界。（来源：辽宁日报）
瓦轴集团出口汽车轴承生产基地灯火通明，配套美国知名汽车公司的轴承自动生产线上，工人“三班倒”赶订单，生产周期至少持续到2018年，年均销售额超亿元，成为瓦轴集团进入世界级汽车零部件配套市场的“敲门砖”。
出口风电轴承车间也在通宵夜战，成为西门子公司的战略供应商后，瓦轴“陷入”产品供不应求的幸福烦恼。
作为国内实力Z强的轴承企业，瓦轴集团摆脱“窝里横”，反身撞开市场的大门，实现多点突破，世界排名晋身前十。这个国营老厂加速蜕变的历程，给国企改革带来诸多启示。
冲破死局，行业洗牌中祭出“高端牌”
始建于1938年的瓦轴，是新中国轴承工业的摇篮，这是瓦轴的骄傲。但前些年，这种骄傲感在一点点消失。
世界八大跨国轴承集团在中国布局60多家工厂，垄断了国内70%的中高端市场。面对“狼群”，国内1600多家轴承企业“羊群效应”尽显：90%的产品局限于中低端，产能过剩率高达50%。低研发能力、低创新能力以及低制造水平带来的结果，是低水平同质化恶性缠斗，价格不断走低，企业生存日益艰难。
回忆困境，瓦轴集团董事长丛红不胜感慨：“在低端轴承市场上混饭吃，饭越吃越少，这样下去大家都会饿死。”总经理孟伟打了个比方：“如果把工业比作一个巨人，轴承就是巨人的关节，没有轴承，巨人是无法前进的，问题是我们的关节缺钙，步履艰难。”
两笔账让瓦轴深受刺激：规格、尺寸、重量相同的产品，普通级别和精度Z高级产品的售价相差10至20倍；全球高端轴承市场的容量达600亿元，中国仅占30亿元。
差距就是方向。丛红认为，轴承市场正在酝酿重新“洗牌”，这为瓦轴提供了契机。分析自身优势，经过近十年大规模技术改造，一些关键制造装备已经达到了世界先进水平，为快速追赶世界一流甚至后来居上奠定了基础。
由此，瓦轴集团制定了以“突破高端产品和市场为主攻方向，全面实施制高点和化战略”为核心的发展方针，发展一批高端产品，抢占一批高端市场；通过实施市场、供应链、资源、企业布局和高端人才化战略，提升核心竞争力，打造具有竞争能力的轴承集团。
牛刀初试，2013年，瓦轴集团击败众多对手拿下澳大利亚矿山企业1.44万吨/小时取料机配套轴承订单，为世界上Z大吨位的取料机配套超大型轴承，在中国轴承行业率先掌握了超大型轴承的核心技术，创造了12项“中国”。
一炮打响，瓦轴在市场崭露头角。不过这只是一次敲门之举，融入化俱乐部，需要“走出去”到欧美市场腹地验证成色。
睁眼看世界，“海外本土化”耕出欧美样板
“走出去”，看起来很美，不过中国企业曾走出一堆教训。闭着眼睛走出去，一锅好米做成了夹生饭，赔钱赚了吆喝。
这段懵懂的经历，瓦轴也走过，出口市场一直“提篮小卖”，效果不理想。
殷鉴未远。瓦轴坚定了一个目标：化的选择没错，以前走了弯路不是方向问题，是路径选择出了问题。快速达到一流水准的Z好办法是走出去、融进去，实施“海外本土化”战略。
丛红认为，“海外本土化”包含两层含义：一、将研发放在国外，与前沿技术同频共振，通过“海外技术窗口”快速获得客户认同；二、并购海外企业并尊重海外企业文化，与国内企业形成技术嫁接。
瓦轴算过一笔账：在全球轴承销售盘子里，汽车轴承约占一半，美国则是世界三大汽车生产国之一，欲执轴承牛耳，从美国打开缺口，能以Z快速度拿到市场通行证。
美国人并不了解瓦轴，瓦轴需要建立化战略的美国支点。
2014年，瓦轴在美国底特律建设的工程技术中心投入运行，全美国班底组成的“技术窗口”提供产品设计、模型计算、寿命试验、失效分析和客户工程服务功能，在时间为美国客户提供本地化的技术服务。这个中心挑战了Z苛刻的技术要求：精度上，产品不良率不超过百万分之二，放在显微镜下也看不到Z轻微的划痕；寿命测试上，轴承连续旋转1500小时仍未停止，创造了世界纪录。
美国汽车生产商震惊了，将世界上汽车传动系统单列圆锥轴承单体Z大的项目订单交予瓦轴。成功抢占美国汽车轴承制高点后，瓦轴返身杀回国内汽车轴承市场，引来国内汽车厂商刮目相看。
如今，瓦轴集团将美国工程技术中心作为服务全球汽车行业的总部和拓展海外市场的管理枢纽，配套这一战略，另组一流销售团队构成美国物流中心，全部由美国人担纲，目前正在高效运转，步步深耕美国市场。
筹建美国工程技术中心的过程中，瓦轴亦将目光瞄准欧洲，寻找技术互补、资源匹配的并购机会。
在对德国的政治、法律、文化以及会计制度做足功课的基础上，2013年，瓦轴集团以100%股权并购德国百年科技型轴承企业KRW公司。这家公司所拥有的技术资源与瓦轴的技术短板高度匹配，两者的结合能为瓦轴提供欧洲战略支点，融入欧洲的销售主渠道。
刚开始德国员工担心瓦轴会派一批管理者强植中国基因，改变公司的企业文化。瓦轴给大家吃下了定心丸，在制定了经理人管理条例、经理人报告制度以及企业运作章程后，不派一兵一卒，从KRW公司内部聘用3位年轻董事管理企业，生产经营平稳向好。
KRW公司打开了欧洲市场这扇门，瓦轴一举拿下西门子公司全球风电转盘轴承65%的订单。今年4月，以KRW公司的技术、研发人员为基础，通过招募德国轴承专家，瓦轴成立了欧洲研发中心，公司产品在欧洲市场的渗透能力大幅提高。
“海外本土化”，为国内企业“走出去”提供了成功的样板：将生产、采购以及研发放在国外，将国外先进技术与企业的需求融合，共同研发并实行合理分工，提高了资源利用率。以KRW公司的技术支持为例，以前需要5年时间研发的产品，现在一两年就够了，企业的竞争力短期内迅速提高了一大截。
洞悉“六个变化”，再造生产流程创新管理体系
在竞争中学习对手，在需求中了解客户。
市场在哪里？在经济步入新常态的背景下，中国企业求解这个问题的答案愈发迫切。
在孟伟看来，轴承是配套产品，制造业的每一次技术革新都传导到这个链条，反应稍慢就会成为过时产品，不了解变化，不可能准确应对市场。
洞悉市场，孟伟认为正在发生“六个变化”：一、产品更新换代速度加快，产品的生命周期不断缩短，要求企业的技术创新能力必须持续提高，跟上客户的更新步伐；二、客户要求的产品交货期不断缩短，对企业的产销衔接提出更高挑战，促使企业不断改进生产方式；三、客户要求的产品质量不断提升；四、客户追求的生产成本不断降低，成本压力正从上游市场向下层层传导；五、客户希望服务更加周到，不仅提供产品和售后服务，还要提供售前服务和安装及配套指导等；六、客户需要的市场反应速度不断加快，从产品设计到使用维护，都需对客户提出的问题及时给予答复。
“六个变化”，是瓦轴也是中国企业眼下面临的共同问题。守成传统，市场门缝无疑越来越窄。撬开门缝，则需要一场运行理念的颠覆，全面建立以适应市场和客户需求为导向的竞争体系。
一把钥匙开一把锁，且看瓦轴如何解题———
营销环节，瓦轴反其道而行之，建立一支应用服务工程师队伍，肩上不扛指标，在客户开发新机型时提前介入，共同研发，为客户提供系统的解决方案。
效率环节，调整相对粗放的月度考核体系。改为考核日交付及时率，提高满足客户交货期需求的能力。
研发环节，引入产品集成开发模式。以往产品设计者重视精度但不考虑原料成本、采购人员重视原料成本但忽视产品精度，双方互相掣肘。综合施治，瓦轴整合各环节，追求“从一开始就把事情做对”：对产品的有效开发进行投资组合分析，实现跨部门流程重组和产品重组，中途废止的项目大大减少，既降低成本，又提升质量。
管理模式，推行“精益生产方式”。精密转盘轴承公司与西门子公司合作推行精益生产项目半年，发现浪费现象32项，主要集中在搬运、动作和库存浪费上。装配工王运俊说：“装配作业区一个控制柜距离操作台10米，完成一个轴承装配需往返四次走80米，重新设计后缩短距离8米，班产数量提高一倍，以前真没想到动作也会造成浪费。”推行精益生产方式，精密转盘轴承公司产量同比提高63%，产值同比增长72%。同时，这种方式带动瓦轴集团百元产值成本下降5.6元。
如果把结构调整、转型升级比作一个大厦，则创新能力堪比大厦的基础。当国内轴承企业在风雨中飘摇时，瓦轴这个大厦正凭借创新能力建设竞争的避风港。数字表明，近年来，瓦轴已成功研制了近3000种国外限制出口到中国的轴承产品，中高端轴承产品比例跃升至40%，不断打破技术垄断，带动国内轴承行业装备中国、走向世界。（来源：辽宁日报）
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