“有时设备出现故障，我就用（笔记本）电脑和设备厂家技术人员联系，挺复杂的问题也能很快解决。”46岁的维修电工班班长王海滨说。
为电工配上笔记本电脑，利用网络快速排除故障、恢复生产？没错！这就是辽轴公司日常设备维修保养的一个瞬间。近年来，辽轴公司通过深入学习6S管理，推进精益生产方式，突破了传统生产模式和管理理念的束缚，通过转型升级、流程再造和体制更新，牢牢把握住了集团公司产品结构调整战略的契机，争取到了出口汽车轴承加工订单，把“瓦轴辽阳制造”卖到了世界知名汽车制造商本土，成为公司新的经济增长点，并在此期间形成了独具特色的“辽轴模式”。走近辽轴公司出口汽车轴承作业区，以一隅观之，看它如何整合生产制造中的人员、设备和生产组织三要素，赢得国外客户的首肯。
生产组织：无限迫近“三个零”
从传统的单机作业到现在的连线三班制作业，由磨加工、装配工序分开到现在磨装一体化，从依靠台表手工检测到在线检测，辽轴的加工方式在不断与先进轴承制造企业接轨，思想和理念也在逐步与理念相契合，这也带来生产组织上的许多变化。
趋近“0干预”——“我们希望在自动线上完成‘傻子工位’，通过标准化作业流程实现生产制造过程的零干预。”辽轴公司总经理苏中安说。
让操作者在产品制造过程中实现“0干预”，这段话咋听来有些吓人，但这背后却是辽轴公司精益生产理念的提炼。为了实现“0干预”，辽轴公司利用“产品的稳定性来自于管理的稳定性，管理的稳定性来自于人的稳定性，而人的稳定性来自于标准化的作业流程”这种倒推思想，不断制定、完善各类管理制度。
在出口汽车轴承作业区有各类现场作业指导文件33份，详细规定了各类设备操作使用规范，要求操作者必须严格按照流程去操作，避免了人为因素的随意性对产品稳定性带来的干扰。从每天早上一入厂，员工每个时间段都会有相应的工作事项、目标、完成节点，从而达到管理的稳定性，进而保证产品品质的始终如一，这也正是辽轴公司打动世界知名汽车制造商的原因之一。
追求“0缺陷”——“干一个就干好一个。”操作者李成说。
在出口汽车轴承作业区有三个口号，即“磕碰伤就是废品”、“返工就是废品”和“落地活就是废品”，在这个思想指导下，作业区150余名人员坚定地践行“0缺陷”这一理念。
36岁的操作者李成是辽轴公司的装配线员工，经历了设备引进和出口汽车轴承项目引入两个过程，他说：“以前这些连线设备也干过其它产品，从120到40毫米的都有，可是要求没有这么严。现在很多东西都不一样了，真是个挑战。我给孩子看过厂子连线设备的照片，他说‘真气派’。想着咱生产的产品能卖到国外去，那感觉真不一样，也愿意把这个活儿干好。”
争取“0库存”——“库存其实是Z大的浪费。”出口汽车轴承生产制造经理韩富群说。
辽轴公司出口汽车轴承的生产计划是以周为单位，在生产制造经理韩富群办公室的白板上，每天实时更新产品完成数量，每周、每班次产品完成率实现稳定化、可控化管理。而在生产准备上，作业区也努力实现“0库存”。“我们小到塑料包装纸的采购都有明确计划，之前会详细了解产品规格，计算包装纸需要折多大、单个产品具体用多少等等。而像砂轮等物质也能避免长期存放可能带来的隐患。”韩富群说。
设备管理：人人都打小算盘
设备的完好率、利用率和开动率直接影响产量，出口汽车轴承作业区启动三班制常态化生产方式后，设备对产量的影响比重随之加大，“减少非计划停机”成为作业区管理人员、设备维修人员和操作者共同的课题。
提高预检预修——“停机一分钟，至少就会耽误出产一个产品。”维修电工王海滨说。
为此，分公司制定了详细的《设备管理办法》等相关文件，通过大量的“事前工作”提高设备的运行状态。在采访当天早上8点，王海滨按照规定与其他设备管理人员一同对出口汽车轴承作业区的所有设备进行了点检，更换相关部件，对设备运行状态做出基础判定，及时汇报发现的问题。
健全反应机制——“你看这台设备上面就有设备异常联络准则图。”陪同采访的公司管理人员曹洪冰指着流程图说。
在出口汽车轴承生产现场的各条生产线上都可以看到《设备异常联络准则图》，上面明确了设备故障后的工作流程、处理方法、维修故障的时间节点和联络人电话等信息。这个流程将所有相关人员涵括其中，如同一个个神经元，快速将设备故障信息传达出去，争取在Z短的时间内排出故障，恢复生产。“因为是三班制，节拍也是固定的。如果我这个班耽误了时间，是没有办法在其它班次补回来的。”代班长赵宏云说。
深植成本理念——“如果当班的人交班前换砂轮用5分钟，如果在交接班期间换砂轮得用10分钟。提前换砂轮不耽误生产；而交班后的10分钟则会耽误20个产品的生产，这个５分钟所带来的价值却非常大！”韩富群说。
在出口汽车轴承作业区，这种“时间成本观念”可以说人人都有。“这是连线设备，只要一台有问题，整条线都得停，大家都会受到影响。”检查员张玉如是说。
“我们的想法很合拍。”这是国外知名客户对辽轴公司经营管理理念的肯定，而这背后是出口汽车轴承作业区大量培训的成果，使制度从墙上搬到了员工心上。
人员管理：实现“四化”
“产品竞争的背后是人才的竞争，企业应该向贡献值较大的一线员工倾斜。” 不断优化出口线人员配备比例，实施人性化管理，打造“辽轴制造”的软实力，总经理苏中安的人才理念也延伸在了出口汽车轴承作业区的各项人力资源管理中。
参与全员化——“我们设计了制度后，会找员工代表来一起讨论合理性，优化后再培训、考核、执行……”韩富群说。
“职工代表讨论制”这是出口汽车轴承的人员管理的特色之一，被广泛地应用在各项文件、规定、考核等员工管理制度制定工作中。出口汽车轴承作业区人员的平均年龄在23岁左右，操作者几乎全部是通过辽阳技师学院招聘的数控、机械和电、钳工专业毕业生。尽管经过学校的实训，但初入出口汽车轴承生产面对高标准的作业要求仍有压力。而职工代表讨论制让很多新员工也参与到了管理之中来，快速理解、消化了各项管理制度，提高执行力。
培训常态化——“我接受的培训老多了！” 检查员张玉说。
去年10月，作业区新招聘了60名员工，通过全面而细致的培训，这些新员工基本达到了预期设定的实际操作水平。“我课学的是安全，所有课程都是公司各个部门领导给讲的。我也想过要是真不需要检查员了，我觉着学过那么多我也能干别的，有自信！”检查员张玉笑着说。
“每天有培训，每项工作有流程”，通过培训出口汽车轴承作业区逐步实现了各类技能人员储备，为下一步扩大生产规模提供了有力保障。
考核透明化与管理自主化——“每个月都有公示。”现场操作者指着视板方向说。
“让考核暴露在阳光下”，将分级管理、分层奖励办法推出后，进一步刺激了员工工作和学习的热情，也让作业区的员工管理从被动接受转变为自主管理的新模式。“以前换开关15分钟，现在10分钟。”维修电工王海滨说：“不单单是为了考核，更希望提高自己的业务能力。我现在也经常上网学习相关知识，有时间会翻看新生产线的设备操作手册。”
目前，出口汽车轴承已实现批量供货，让更多国内外客户认识了“瓦轴辽阳制造”和独具特色的“辽轴模式”。对于下一步，总经理苏中安说：“出口汽车轴承带来了发展的机遇，也带来了压力和挑战。根据公司高端客户、高端市场、高端制造的战略，我们将不断提高公司的软实力，实现与接轨。传统的粗放式加工模式已经落伍，被动应付审核必然行不通，必须转向精细化生产模式，提高自主行为意识，坚持‘次就把事情做好’思想。辽轴公司出品汽车轴承项目通过组织机构重新设定、管理流程再造，实现与一流企业PK、为一流企业供货的目标。下一步，我们将在原材料降成本上下功夫，从而提高出口汽车轴承的利润，同时还将发挥辽轴公司在角接触轴承上的底蕴和技术优势，发展新的增长点。不断完善各项标准是这些工作的保障，标准建立的依据来自于现场数据的集成与分析。我们希望‘让数据动起来’，依靠数据分析来实现加工过程持续改进，不断提高制造水平。”
瓦轴点评
从“辽轴制造”到“辽轴模式”，作为瓦轴的一个制造厂，辽轴公司的蜕变让人惊艳。无论是从经营发展理念还是各项管理细节，辽轴公司总会给你“意外”，叫人“惊讶”。固然精良的设备为其提供了产品生产制造的有力保证，而其将精益生产理念推进的态度和角度却更胜一筹。
“以诚立本”的态度是对客户、对手，更是对自己的实事求是。“我们在PPAPP审核过程中主动停止过3次，发现问题不等国外客户提出来，自己就开始改。”总经理苏中安诚信地对待客户审核。“态度决定一切”可谓老生常谈，却经久不衰。想吃到市场的“蛋糕”，谁与客户赤诚相见或许就能更快掌握客户的个性化需求；与竞争对手“过招”，谁能正视自身不足或许便能Z早超同期对手；敢与一流产品相抗衡，谁更早发现旗下产品弊端，或许就能把握下一次的“主流”和“大潮”。
“以细取胜”的角度是千百次重复后对合理方式的坚持。想得细、管得细、做得细，“精益产品”轻巧的几个字在辽轴公司看起来却沉甸甸。生产周期计算到“周”，工作部署要求到“时”，换个开关精细到“分”，加工节拍严卡到“秒”，“数据才是硬道理、制度才是硬通货，强化管理孵化出了辽轴模式”这样的样板。
个性化地“复制”出更多的“辽轴模式”，如此“高端制造”的好梦还会难圆？
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