——专访瓦房店金峰轴承制造有限公司副总经理陈英生
目标明确了，做事才有奔头。目标不仅包括工作上的目标，也包括个人的收入目标。有的公司外贸业绩始终做不大，这是为什么？究其原因，跟公司目标设立的清晰度、合理性、责任分工和个人的工资所得有很大的关系。瓦房店金峰轴承制造有限公司外贸业务目前位居瓦房店轴承行业第二位，为了帮助更多的轴承企业外贸业务越做越好、越做越强，近日，佰联轴承网专访了该公司副总经理陈英生先生（注：陈副总主抓业务），陈副总给大家分享了一些自己对外贸业务员绩效管理的工作思考，希望有助于大家参考。以下内容为本网对陈副总的专访整理。
图为金峰轴承副总经理陈英生
一、划分市场区域
首先，业务主管要对全球的目标市场进行分析，基于对自身产品的定位，确立主要依托的市场、重点开发的市场和辅助开发的市场，进行市场划分，找出目标客户。
二、制定目标客户的指标
目标客户包括已经成交的老客户和潜在的新客户，需要分析近两、三年的客户数据，结合市场当下的经济形势、行业的发展潜力、风险等综合因素，制定出可实现的销售额。老市场可能增长，也可能下降，因为市场有减少或被置换的可能。对新市场要制定预期目标。目标的制定且不可按简单的线性思维来判定，要进行充分的分析。
三、将区域市场和目标客户分配给相应的业务员
结合业务员的个人能力，结合客户需求的难易程度，将目标市场和目标客户分配给相应的业务员。但要注意，一般情况，谁负责的老客户还尽量由其负责，不要有太大变化，因为他们更熟悉老客户的需求特性。
四、业务摸底
把初步制定的指标与业务员沟通，向其分析市场情况，提出操作方法，抬高指标，并充分打气，获取业务员的反馈信息。
五、综合分析后确立Z后目标
根据摸底情况，确定每个业务员应承担的销售指标，再做沟通，并确立Z终指标。
六、制定岗位工资方案
业务员的能力是不同的，经验也不同，一般情况可以划分三个档，即高级业务员、中级业务员、初级业务员。
高级业务员应该是具有独立谈判能力，外语熟练，专业知识好，协调能力强，对市场对产品都很有经验，并能指导新人工作。
中级业务员应该是外语好，对外贸业务熟悉，听得懂技术和质量方面的知识描述，基本不需要太多指导就可以承担自己的岗位工作。
初级业务员是指从事外贸业务一年以内，缺乏实战经验，对外贸操作和产品知识都缺乏了解，需在别人指导下工作。
是否需要划分这样的等级可视公司的具体情况而定。但不同等级，岗位工资是不同的。例如，不同岗位的工资可做如下划分：
初级业务员：1500-2000元；
中级业务员：2500-3000元；
高级业务员：3500-4000元。
七、制定绩效工资方案
业务员的工资除了岗位工资外，还要包括绩效工资，而绩效工资应该是其收入的主要部分。绩效工资可按以下方案制定：
方案一，按订单提成，新、老市场区别对待。
按订单额提成比较容易操作。老市场提成比例可低一些，比如，可按订单额的0.5-1%提成，而新市场可按订单额的2-3%提成。新老市场的界定没有统一的标准，上一年没有成交的或成交额不足一万元的都可以视为新市场。
当然，也可以考虑按按利润提成。
按订单提成，操作简单，但公平性较差。因为很难把老市场分配的公平合理，一般来讲，老业务员比较有优势。谁都愿意选择成交额大的老市场。该方法对市场不多的公司比较实用，毕竟，白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
方案二，按下达指标的完成率提成。
给每个业务员都下达年度指标，该指标要对应相应的绩效工资。这需要主管领导根据不同市场的工作量来确定。具体的度是由主管领导把握的，但要尽量做到公平合理。绩效工资设定的总思路是要兼顾年度的销售额及利润来考虑。比如，按订单总额的1%作为工资总额来投放，那么，去除岗位工资，余下的就是绩效工资的投放量。
指标内的绩效工资比较容易计算，按比例即可。比如，订单指标是500万元，对应的绩效是5万元，实际完成450万元，其绩效工资就是4.5万元。绩效工资是为鼓励有成效的业绩而设定的，因此可设定启动的底线，比如当完成指标达到60%才开始启动。而低于该底线，则不予兑现绩效工资。
关于增量部分的激励，即超过指标以后的激励，可以按同一个标准来考虑。因为在设定年度指标时，已经充分考虑了市场的难易度和工作量，其绩效工资也是通过拉开档次的方式得到了体现。因此，对超过指标以后的激励，大家都应视为在同一个起跑线上，即对增量部分按同比例提成。而对增量部分的激励要适当提高，鼓励大家去摸高。
按方案二操作，可以做得相对公平合理，但主管领导在制定绩效方案时需要花费很大气力去思考和平衡。这是建立在对市场的充分了解、对业务员能力的充分了解的基础上才可以实现的。
八、风险的担当
与业务员确立了绩效方案后，还应考虑可能存在的经营风险。对于出现的风险，除公司主要担当外，业务员也应承担一定比例的风险。当然，在经营过程中应尽量规避一切风险，努力做到合同有效，按时发货，及时收汇。但风险是无处不在的，百密一疏，尤其是经济形势严峻的情况下，市场的违约率会不断上升，谁都可能成为受害者，但公司遭受的风险更大，业务员要有共担风险的意识。当然，风险的承担要考虑收益的比例大小，高收益要承担高风险，低收益要承担低风险。风险的责任主要考虑延期交付的责任和延期结汇甚至无法结汇的责任。
作为一个工厂，如果生产进度延迟了，常常会导致客户取消订单，而工厂也常常会犯这样的错误，这不应计入业务员的责任。
如果产品按期出产，由于客户原因，导致产品不能按期发出，造成库存积压，此时要考虑，如果在承接订单时，已经预收了10-30%的预付款，则可视为业务员已经规避了风险，不应再考核其延期交付的责任，而应看成是难以预料的市场风险。由于卖方占据了主动权，可以就发生的损失跟客户协商处理。
针对没有预付款的订单，如果货物按期备好后，延期1个月未发货，可不考核业务员的延期责任；若超过1个月后仍不能发出，可考核业务员因延期而导致的资金占用的利息损失。
如果年度延期交付额不超过其总体订单的5%，应考虑是可接受的经营风险，尤其是经济形势下行时，应免于追究责任。这相当于订单总有效率达到95%。
如果产生延期结汇，延期2个月收款的，属于可接受的风险，可免于考核业务员的责任，因为贸易结算基本都是现金结算，相当于做国内业务时按期收到了2个月的远期承兑汇票。而延期2个月以上，可考核延期的利息损失。
如果客户严重违约，导致货款无法收回，个人要承担责任。不可抗力除外。
上述无论哪一种风险发生了，公司和个人都应按比例来承担，比如，公司承担95%，个人承担5%。有了风险意识，风险也会大大降低。
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