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22日，长江轴承公司总经理谭红向记者介绍企业今后发展重点。
采访谭红那天正好是冬至，期间他接到一条嘘寒问暖的短信。他低头看了一眼，有点得意递给记者，原来信息来自他的甲方。
作为长江轴承的总经理，谭红确实有理由为这样的局面得意。在甲方通吃的时代，乙方能够获得如此尊重，谭红把原因归结为“让甲方离不开乙方”。
但长江轴承能够在摩配曲轴轴承领域内把大佬NSK逼出中国，能够在短短6年间产值翻两番，能够成为国内摩托车曲轴轴承、汽车变速器轴承、汽车轮毂单元的“三冠王”，显然不是这样简单一句话可以概括，谭红平淡的叙述下面其实有着更加复杂的企业经营。
复杂包括谭红在内的高管都挂着“中共党员”的工作牌，这预示着这家企业国有资本控股的现实。此外，这家企业是在市场竞争Z为激烈的配件红海产业里谋生。当然，显然这仅仅是共生于这家企业身上的部分特征。
而驾驭这些复杂局面，则是谭红入主长江轴承六年所完成的工作。如今，这家企业正向着他预期的轨迹向前疾行。
民企丛生的配件业，老大是个国字号
长江轴承成立于1990年，一开始就有一个较为奇怪的股权结构。这家公司由港商周刚牵头，联合重庆轴承工业公司等两家国有企业共同投资成立。几经变化，目前这家公司的股东变成两家国有企业各持股47.22%，港资持股5.56%的结构。这家国企控股，而两个大股东的投票权又不相上下的企业，居然在民企野蛮生长的摩配汽配领域闯出了一片天，成为国内摩托车曲轴轴承、汽车变速器轴承、汽车轮毂单元等专业领域的王者。
记者：介绍下长江轴承的情况。
谭红：公司成立之初，本意准备是搞电机轴承，结果碰到中国摩托车产业的大“井喷”，于是1993年进入了摩托车配件中的曲轴轴承领域。Z初从嘉陵、建设开始，这些厂以前都用的是日本NSK公司的轴承产品，但长江轴承以一半的价格杀入这个市场，逐渐把NSK这种世界级的大佬从该领域赶走。后来我们的产品则为宝马、比亚乔这样的高档摩托车配套。
那个时候，公司的特点是“小而精”，产品链很窄，局限于摩托车曲轴这一块，规模没有上去。
记者：在一个民企丛生的配件行业，一个国字号居然冒头成了老大。
谭红：你是说国企缺乏活力吗？其实，像我们公司这样，有着清晰的法人治理结构，加上机制合理，应该是有相当的竞争力。虽然我们是国有企业控股，但两个股东之间互相制衡，在这种机制下面，公司的职业经理人（公司经营层）根据市场信息向董事会提供决策参考，经过股东讨论，Z后决定是否采纳意见。
记者：是否意味着决策效率低？
谭红：在这种制衡机制下，股东会根据自身利益来推动决策，这样虽然看起来效率较低，但风险却降低了，而一旦决定的事情，执行效率则必须提高。
记者：你是否认为制衡机制对于国企来说很重要？
谭红：我建议国企能够互相交叉持股，避免一言堂和长官意志，这样其实是按照市场规律来办事。
【对话背景】
把摩配领域的成功，复制到汽配领域
伴随着重庆摩帮的突飞猛进，长江轴承也跟着发展壮大，但这种好日子随着市场的过度竞争而一去不返。摩配领域带来的利润和规模均不能令股东们满意，这个时候一个更加广阔的汽车配件市场热了起来，长江轴承希望在这个市场能复制摩配领域的成功。这是个被寄予厚望的转型，但汽配领域的难度也明显比摩配要大得多。
记者：摩配行业里曾经有过国企，但Z后无一例外留下来的都是民企。你们靠的是什么？
谭红：实际上摩托车产业和大家熟悉的汽车、家电很类似，就是大量资金进入后，形成产业化，逐步价格降低，利润率降低，开始比拼市场竞争力。这个时候，工艺、质量、技术、成本等综合因素都要包含在里面。我们在价格方面可能拼不过民企，但质量上和技术含量上更有保障。
记者：但质量、技术这些因素，民企和国企的差距越来越小了。
谭红：所以我们现在开始给客户提供系统性解决方案，用综合实力来保障竞争优势。
记者：进入汽配业的情况如何？
谭红：我是2004年进入公司担任总经理，那个时候产值只有2.6亿元，汽车配件占不到20%的比例。今年公司产值达到10亿元，其中70%来自汽配类产品的贡献。现在全国至少有几百万辆车在使用我们的CJB产品。现在包括格特拉克、通用公司、唐山爱信、上汽、一汽等大型汽车集团以及变速器厂、制动器厂都是我们的客户。
记者：转型压力大不大？
谭红：压力来自两个方面，一是市场的发展程度。当时的主机厂国产化进程缓慢，这让我们的市场拓展显得很艰难。第二是技术问题，需要公司的生产线和员工对于汽配的工艺要有适应能力。不过后来我们都找到了解决的办法。
【对话背景】
如不接受提价方案，就放弃这个客户
在汽车产业里，经常是整车厂打个喷嚏，配套厂家都要抖一抖。这样的局面几乎没有谁想到改变，而谭红却似乎要求更多，他不只是追求双方的平等，甚至提出了“乙方变甲方”的口号。这个惊人的思路居然变成了现实，在参加一次甲方整机厂的价格质询会上，谭红提出如果对方不接受提价方案，那么就会放弃这个客户。后来双方签约后的酒会上，甲方代表举着酒杯对谭说，还是你牛，这么多配套厂里就你敢说放弃给我们供货。
记者：实际上，我很吃惊于你提出的“乙方变甲方”的口号，人家凭什么这么迁就你？
谭红：简单地说，就是质量好。
记者：但企业间的这个质量差距，应该是越来越小吧。
谭红：我承认目前产品有同质化的趋势，但就一些标准来说，你没有金刚钻，还真不敢揽这瓷器活。我们给国外变速器大厂供货，一个产品售价也才十几块人民币，但如果发生一起质量问题，就要赔十几万人民币。这种一赔一万的买卖，不是因为我们攻克了技术难题，谁敢去接？
核心竞争力就是让主机厂离不开你，这个目标还在努力之中，但现在看起来情况良好。更主要的是，我们提出的口号是第二次创业，要用长江创造代替长江制造。我们对国内情况更熟悉，加上我们的专利技术，比国外厂商更有优势。
记者：资本市场是否还在考虑？
谭红：上市可以不仅仅在国内。我们目前准备引进战略投资者，也可能实施海外并购。
记者：长江轴承的十二五规划是什么？
谭红：达到30亿元的产值，成为国内摩托车曲轴轴承、汽车变速器轴承、汽车轮毂单元等专业领域的王者。（重庆晨报）
作为长江轴承的总经理，谭红确实有理由为这样的局面得意。在甲方通吃的时代，乙方能够获得如此尊重，谭红把原因归结为“让甲方离不开乙方”。
但长江轴承能够在摩配曲轴轴承领域内把大佬NSK逼出中国，能够在短短6年间产值翻两番，能够成为国内摩托车曲轴轴承、汽车变速器轴承、汽车轮毂单元的“三冠王”，显然不是这样简单一句话可以概括，谭红平淡的叙述下面其实有着更加复杂的企业经营。
复杂包括谭红在内的高管都挂着“中共党员”的工作牌，这预示着这家企业国有资本控股的现实。此外，这家企业是在市场竞争Z为激烈的配件红海产业里谋生。当然，显然这仅仅是共生于这家企业身上的部分特征。
而驾驭这些复杂局面，则是谭红入主长江轴承六年所完成的工作。如今，这家企业正向着他预期的轨迹向前疾行。
民企丛生的配件业，老大是个国字号
长江轴承成立于1990年，一开始就有一个较为奇怪的股权结构。这家公司由港商周刚牵头，联合重庆轴承工业公司等两家国有企业共同投资成立。几经变化，目前这家公司的股东变成两家国有企业各持股47.22%，港资持股5.56%的结构。这家国企控股，而两个大股东的投票权又不相上下的企业，居然在民企野蛮生长的摩配汽配领域闯出了一片天，成为国内摩托车曲轴轴承、汽车变速器轴承、汽车轮毂单元等专业领域的王者。
记者：介绍下长江轴承的情况。
谭红：公司成立之初，本意准备是搞电机轴承，结果碰到中国摩托车产业的大“井喷”，于是1993年进入了摩托车配件中的曲轴轴承领域。Z初从嘉陵、建设开始，这些厂以前都用的是日本NSK公司的轴承产品，但长江轴承以一半的价格杀入这个市场，逐渐把NSK这种世界级的大佬从该领域赶走。后来我们的产品则为宝马、比亚乔这样的高档摩托车配套。
那个时候，公司的特点是“小而精”，产品链很窄，局限于摩托车曲轴这一块，规模没有上去。
记者：在一个民企丛生的配件行业，一个国字号居然冒头成了老大。
谭红：你是说国企缺乏活力吗？其实，像我们公司这样，有着清晰的法人治理结构，加上机制合理，应该是有相当的竞争力。虽然我们是国有企业控股，但两个股东之间互相制衡，在这种机制下面，公司的职业经理人（公司经营层）根据市场信息向董事会提供决策参考，经过股东讨论，Z后决定是否采纳意见。
记者：是否意味着决策效率低？
谭红：在这种制衡机制下，股东会根据自身利益来推动决策，这样虽然看起来效率较低，但风险却降低了，而一旦决定的事情，执行效率则必须提高。
记者：你是否认为制衡机制对于国企来说很重要？
谭红：我建议国企能够互相交叉持股，避免一言堂和长官意志，这样其实是按照市场规律来办事。
【对话背景】
把摩配领域的成功，复制到汽配领域
伴随着重庆摩帮的突飞猛进，长江轴承也跟着发展壮大，但这种好日子随着市场的过度竞争而一去不返。摩配领域带来的利润和规模均不能令股东们满意，这个时候一个更加广阔的汽车配件市场热了起来，长江轴承希望在这个市场能复制摩配领域的成功。这是个被寄予厚望的转型，但汽配领域的难度也明显比摩配要大得多。
记者：摩配行业里曾经有过国企，但Z后无一例外留下来的都是民企。你们靠的是什么？
谭红：实际上摩托车产业和大家熟悉的汽车、家电很类似，就是大量资金进入后，形成产业化，逐步价格降低，利润率降低，开始比拼市场竞争力。这个时候，工艺、质量、技术、成本等综合因素都要包含在里面。我们在价格方面可能拼不过民企，但质量上和技术含量上更有保障。
记者：但质量、技术这些因素，民企和国企的差距越来越小了。
谭红：所以我们现在开始给客户提供系统性解决方案，用综合实力来保障竞争优势。
记者：进入汽配业的情况如何？
谭红：我是2004年进入公司担任总经理，那个时候产值只有2.6亿元，汽车配件占不到20%的比例。今年公司产值达到10亿元，其中70%来自汽配类产品的贡献。现在全国至少有几百万辆车在使用我们的CJB产品。现在包括格特拉克、通用公司、唐山爱信、上汽、一汽等大型汽车集团以及变速器厂、制动器厂都是我们的客户。
记者：转型压力大不大？
谭红：压力来自两个方面，一是市场的发展程度。当时的主机厂国产化进程缓慢，这让我们的市场拓展显得很艰难。第二是技术问题，需要公司的生产线和员工对于汽配的工艺要有适应能力。不过后来我们都找到了解决的办法。
【对话背景】
如不接受提价方案，就放弃这个客户
在汽车产业里，经常是整车厂打个喷嚏，配套厂家都要抖一抖。这样的局面几乎没有谁想到改变，而谭红却似乎要求更多，他不只是追求双方的平等，甚至提出了“乙方变甲方”的口号。这个惊人的思路居然变成了现实，在参加一次甲方整机厂的价格质询会上，谭红提出如果对方不接受提价方案，那么就会放弃这个客户。后来双方签约后的酒会上，甲方代表举着酒杯对谭说，还是你牛，这么多配套厂里就你敢说放弃给我们供货。
记者：实际上，我很吃惊于你提出的“乙方变甲方”的口号，人家凭什么这么迁就你？
谭红：简单地说，就是质量好。
记者：但企业间的这个质量差距，应该是越来越小吧。
谭红：我承认目前产品有同质化的趋势，但就一些标准来说，你没有金刚钻，还真不敢揽这瓷器活。我们给国外变速器大厂供货，一个产品售价也才十几块人民币，但如果发生一起质量问题，就要赔十几万人民币。这种一赔一万的买卖，不是因为我们攻克了技术难题，谁敢去接？
核心竞争力就是让主机厂离不开你，这个目标还在努力之中，但现在看起来情况良好。更主要的是，我们提出的口号是第二次创业，要用长江创造代替长江制造。我们对国内情况更熟悉，加上我们的专利技术，比国外厂商更有优势。
记者：资本市场是否还在考虑？
谭红：上市可以不仅仅在国内。我们目前准备引进战略投资者，也可能实施海外并购。
记者：长江轴承的十二五规划是什么？
谭红：达到30亿元的产值，成为国内摩托车曲轴轴承、汽车变速器轴承、汽车轮毂单元等专业领域的王者。（重庆晨报）
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