来源：《中国机电工业》杂志 作者：国语洋
恐怕连轴承巨头NSK自己也没想到，在进入中国市场后的几年里，它一直称霸的摩托车高端轴承竟会受到如此大的冲击，而这位能与之抗衡后来又占有优势的公司居然是中国本土的一家小企业。当NSK选择退出这块市场的时候，很多人都想知道，这家逼退NSK的中国公司是怎么做到的呢？
谭红略带自豪的笑着。2009年是谭红空降重庆长江轴承有限公司（以下简称长轴）的第五年，按照他上任长轴总经理时的计划，长轴会在三年内产值翻番，如今，他早已轻松完成了当初定下的指标。而2009年7.1亿元的销售收入让一向低调的长轴频繁映入公众的视线，这倒不是因为7.1亿元是多么大的数字，而是对于一个曾经是专业生产摩托车轴承的企业来说，这7.1亿元中，后起的汽车轴承份额已经远远大过原有的摩托车轴承，而这一过程仅用了五年。
要说长江轴承找到了合适的增长机会不假，但对于传统产品的控制力，长轴在业内更是有口皆碑的。目前国内前十大摩托车生产厂商的高端曲轴轴承几乎都被长江轴承所垄断，而就在十几年前，这类产品被国外的巨头牢牢把持着。说到长轴怎么替代了进口，那还要从长轴的起源说起。
长江轴承的起源
在长江轴承的历史上，有一个人的名字至关重要，他叫周刚，长江轴承的任总经理。
周刚是一位港商，由于父辈曾在洛阳从事轴承相关的工作，自己也算是近水楼台，在香港成立了销售轴承的公司，一般做一些进出口贸易。1990年，在一次对日本轴承企业的参观后，周刚感触颇多，看到日本轴承企业的现代化流水线，结合当时日本轴承在市场上的地位，周刚竟有了心酸的感觉，“国内什么时候才能有这么好的轴承企业呢？”而一次偶然的机会，周刚认识了重庆轴承工业公司的老板，当他们交换了想法之后，惊奇的发现两个人的想法实际上不谋而合，于是，1992年，他们拉上另外一个股东就在重庆轴承工业公司的所在地重庆，出资几百万成立了一家企业，长江轴承就这样诞生了。
当时组建长轴的多位高层都是从母公司过来的精英：瞿克民和闫满章是长江轴承初期的常务副总，他们两个不仅是技术好手，更是管理干将。这三个人所组成的届领导班子对长江轴承的影响可谓深远。由于不能和母公司的轴承业务有冲突，长轴决定进入的是深沟球轴承。对于深沟球轴承的研发并不是难题，而在上世纪九十年代那股火热的下海风潮里，怎样把握市场方向才是重中之重。
长轴Z开始将产品定位在了电机轴承上，那个年代，电机轴承也是很热门。不过，因为国内从事电机轴承的生产企业太多了，使得刚起步的长轴竞争的很吃力。见电机轴承形势并不好，长轴赶快做市场分析，继而决定生产摩托车用的曲轴轴承。
可能是一种巧合，长轴的诞生几乎和国内摩托车行业的起步同步，在看到摩托车的发展势头后，长轴马上决定进入摩托车配套领域。这一决定几乎成就了几个创始人的初衷——替代进口轴承。
在整个90年代，国内摩托车曲轴轴承主要依靠进口日本NSK等品牌为主，而国内尚无可以抗衡的民族品牌。随着我国摩托车产量的爆发式增长，以及各主机厂竞争的加剧，关键零部件的进口就成了发展的制约，降低成本都被主机厂提上日程。当时NSK的曲轴轴承价格高，供货时间又长，国内主机厂是敢怒不敢言，只能叫苦连连。
由于长轴地处重庆——这个有着力帆、宗申、隆鑫、嘉陵等一系列摩企的城市，发展摩托车轴承真可谓近水楼台。在看到曲轴轴承产品这样需要替代进口的形势下，长轴决定，就啃这块难啃的骨头了。
在上世纪九十年代初期，能够有这样胆识的企业不多，面对巨头的垄断，一个“乳臭未干”的毛孩子想冲击它的市场？很多人不能理解，也不敢相信，而长轴确实做出样子来了。
筹建初期，长轴决定引进先进的生产设备，因为设备的精度以及工艺很大程度上决定了产品的质量，面对当时昂贵的进口设备，长轴咬紧牙关也买了。买回的进口设备多是锻加工等工艺保障的设备，长轴的技术人员通过流程安排，将国产设备同进口设备对接，成为了国内批拥有轴承进口自动化生产线的企业。由于高端设备的投入，再通过厂里众多的技术骨干一起攻关，批曲轴轴承产品终于在大家期待中下线了。
从能够生产这种产品到在这类产品中做到老大的位置，绝不是一蹴而就的，用谭红的话讲，我们的销售人员都要懂技术，Z初他们背着我们厂的轴承到各大摩企去试验，同进口轴承反复的做着测试和比对，哪方面不足反馈回来我们再改进。因为这种关键部件对Z终产品的质量起着至关重要的作用，摩企虽然有国产化的需要，但也不敢轻易的替换，在几十次的相互沟通和反复测试后，终于有一个摩企开始小规模使用我们的产品，慢慢这个市场才打开了。
在共同经历了我国摩托车从青涩到成熟的发展阶段后，长轴仅依靠摩托车曲轴轴承产品就实现了稳步增长，从1995年的零套一直到1999年销售突破1200万套，主营业务实现销售收入近9000万元，搭乘摩托车的东风，长轴也渐渐有了规模。
虽然在摩托车曲轴轴承产品上已经有所作为，但这块市场也是国内很多民营企业觊觎的领域，利润也慢慢被摊薄。长江轴承想要在摩托车曲轴轴承上立于不败之地，一定要靠一些过硬的技术和规模生产，于是，在对所有曲轴轴承产品附加值进行分析后，长轴选择主攻高难度高附加值的产品，这让长轴掌握了更多主动权。同NSK进口轴承相比，长江的轴承已经破解了它在摩托车曲轴轴承上的奥秘，也正因为长江轴承有着的成本优势，使它在摩企的份额中越来越大，直至NSK宣布退出中国摩托车曲轴轴承市场，长江轴承在2004年正式以年产2200万套问鼎摩托车曲轴轴承市场，真正成为逼退NSK后的一枝独秀。
搭上汽车业的快车
在摩托车曲轴轴承上发展如日中天的长江轴承也遇到了尴尬，当摩托车已经进入成熟期的时候，长江轴承的发展似乎也进入了“成熟期”，每年1亿元左右的产值，虽然仍然牢坐摩托车曲轴轴承霸主的地位，可市场已经没有太大前进空间了，早在2000年，长轴的领导班子就意识到了这个问题，也调研过市场，可在新产品的市场拓展上，长轴走的有些坎坷。
在长轴寻找新的增长点的时候，长轴很希望通过复制摩托车曲轴轴承上的成功来创造另一段佳话，他们看中了汽车业，可汽车毕竟要求比摩托车要高的多，虽然看到了进军汽车轴承的难度，但那么大的市场还是无时无刻不吸引着长轴。
2000年的时候，长轴在汽车轴承只是对长安体系的青山变速器公司、红宇制动器厂进行少量供货，汽车轴承整体销售收入不足500万元，长轴的代领导人在分析了当时的情况之后认为，长轴可以以微车、轻型车和经济型轿车为切入点，以青山、东安、红宇、华兴、江齿、长齿等新老客户为变速箱轴承突破口；以长安、昌河、哈飞等主机厂为轮毂单元攻关重点，在不断完善产品质量的同时，从国内厂商向厂商迈进，Z终进入全球供应链。这个构想看似宏大，却很实际，从给国内配套到Z终进入全球供应链，这是一个必然的过程。
在曲轴轴承上已有优势的长轴，决定进入汽车中与原有技术Z相近的齿轮箱轴承和轮毂轴承。可就像当初进入摩托车市场一样，打开国内齿轮箱和轮毂轴承等市场举步维艰，2004年，已经经过了四年磨练的长轴在轮毂轴承上仅销售100万套。不过2004年之后，不知是什么原因，长江轴承快速的发展起来，2009年销售收入7.1亿元，其中摩托车曲轴轴承为2.4亿元，其余均为汽车轴承。
2004年，是长江轴承的一个转折点，这个转折点的出现是因为一个叫谭红的年轻人。
谭红很清晰的记得那天是2004年11月4日，刚刚36岁的谭红被任命为重庆长江轴承的总经理，次独挑大梁，又是以前完全没有接触过的轴承，谭红对这次任命极其看中。谭红在来到长轴之前，对这个企业并不十分了解，中高层的骨干更是一个都不认识，于是刚到长江轴承的谭红没有“新官上任三把火”的架势，反倒是每天都在厂里面转悠转悠，和不同的人聊天。这种状况基本持续了三个月，许多人也不知道他葫芦里卖的是什么药，而三个月之后，谭红有动静了。
这三个月里，谭红在从不同的角度了解长江轴承，在通过和各个部门的沟通之后，总结出长江轴承目前存在的问题在哪，也好对症下药。也是在了解之后，谭红底气十足的提出要在3年内让长轴产值翻番。
谭红虽然年轻，但阅历非常丰富，浙大管理系毕业的他曾当过工人，而后一步一步，做过助理、秘书等工作，由于本身就是学管理出身，再加上基层工作经验丰富，谭红被提升的很快。被派到长轴来的他，几乎是当时长轴中高层管理者中Z年轻的一位。
并不是因为年轻气盛，非要做出一番样子，谭红觉得既然接受了这个岗位，就要在其位，谋其政，做些实实在在的事情，当几位副手和他配合的越来越默契的时候，谭红说，企业不是只靠一个人才发展起来的，团队的合作功不可没。
通过了解，谭红发现长轴在管理上的问题很多，Z首要的就是中高层干部的年龄偏老，有些已经到了退休的年龄，但由于对长轴有很深的感情，还依然留在岗位上。谭红觉得中高层的年龄结构使得一些新鲜的血液没办法注入，这会是阻碍公司发展的绊脚石。但他们基本都是长轴的元老，谭红刚刚空降就要易将，许多人都会不理解。于是谭红对中高层管理者进行了分析和调配，应该换岗的就换岗，应该退休的就退休，而每一个人员调动他都亲自拜访，讲调动的理由以及大局为重，然后从公司内部再提拔一些可造的年轻人才。这一大刀阔斧的人事改革不仅给公司领导层注入了活力，也让企业内部的员工更有工作热情，而通过谭红的谈话，老领导不仅没有怨言，还将自己的一些经验传授给年轻人。从此管理的效率提高了不少，一些新思维的推广也更快了。
另外，对公司的制度以及车间的管理更加规范了。老企业常常存在一些人情世故，吃请送礼等，车间生产也并不十分规范，谭红制定了很多制度制止不良风气，还结合生产实际情况，规范了生产现场，提出对提高生产效率的工人进行嘉奖，调动工人积极性，提高了生产效率。
自从2004年之后，长轴每一年都在发生着巨大的变化。谭红非常看好汽车轴承的市场，也在支持着对变速箱轴承和轮毂轴承大力投入研发。从2004年度起，长轴通过对上海齿轮总厂、一汽长齿、东安发动机公司等国内一流变速器生产厂家的深入拓展，配套份额得到大幅度提升，在部分厂家甚至实现独家配套。同时在神龙公司、唐山爱信、格特拉克等合资品牌的业务开发也进步神速，通过合资品牌的变速箱进入了中高级轿车变速箱轴承配套领域。销售收入从2005年的4000万元增至2009年的9026万元。而长轴的轮毂轴承，通过一代一代的研发，已在奇瑞、吉利、比亚迪、保定长城、长安、哈飞、五菱、昌河、江淮、北泰、郑州日产等主机厂配套。虽然现在进展的很顺利，但这还不是谭红想要的Z终结果。相比万向等汽车轴承生产商，长轴在规模和种类上还差很多。无论是变速箱轴承还是轮毂轴承，长轴要同品牌相比，要走的路还很多。
2009年，汽车市场的火爆让汽车零部件厂商慌了，几乎都是工厂满点开工仍然供不应求，长轴也一样。长轴的厂区还在重庆沙坪坝的一个半山腰上，土地、厂房、设备都很有限，目前长轴自己生产的有一部分摩托车曲轴高端轴承，和汽车变速箱、轮毂轴承，一些小轴承则交给供应商去生产，以释放一些产能。但当源源不断的订单纷至沓来的时候，长轴却推掉了一部分订单，原因是产能无法满足，恐怕不能按时交货。有些人说，把多余的订单交给供应商生产不就能释放产能了吗？但谭红坚持不能这么做，原因很简单，一定要保证产品质量，不能因为眼前的小利而坏了长江轴承十几年来树立起的品牌。根据他的估算，如果2009年所有订单都接下的话，全年能达到10亿元的产值，会比他原来计划的目标提前一年完成。
在谭红刚刚接手长江轴承的时候，他就觉得产能会是制约长轴发展的一个问题，筹划新厂区建设就已经提上日程。但在重庆这个山城想找一片平坦的土地还真是不容易，Z终长轴将新厂选在了茶园区，投资4亿元，设计生产能力是20亿元产值。2010年落成，虽然比原来预想的晚了一点，但也刚好解决了长轴的产能问题。那么在谭红的未来目标里，三年内达到20亿元的销售收入的目标，至少产能已经不是问题了。
长江轴承的规划远不止这些，谭红说自己只是帮长江轴承把握方向的，技术的发展方向以及如何销售都不是他能做得来的事情，管理企业应该讲究分工，各自要扮演自己的角色又相互配合好，才能真正的管理好一个企业。在汽车轴承领域内，长江轴承目前还只是变速器轴承进入了中高档，像轮毂单元这样关键的零部件，长轴还只是起步阶段。类似于摩托车曲轴轴承在长轴的发展轨迹，长轴希望自己在进入轮毂单元后，也能在中高档产品上有所作为。同时，长轴也在拓展新的产品领域，比如中高档圆锥圆柱轴承等。虽然长轴涉及汽车轴承的范围并不广，但就这两块领域已经给长轴带来了快速的增长。汽车轴承的市场很大，长轴能否再现奇迹，那就要看它接下来怎么做了。
谭红略带自豪的笑着。2009年是谭红空降重庆长江轴承有限公司（以下简称长轴）的第五年，按照他上任长轴总经理时的计划，长轴会在三年内产值翻番，如今，他早已轻松完成了当初定下的指标。而2009年7.1亿元的销售收入让一向低调的长轴频繁映入公众的视线，这倒不是因为7.1亿元是多么大的数字，而是对于一个曾经是专业生产摩托车轴承的企业来说，这7.1亿元中，后起的汽车轴承份额已经远远大过原有的摩托车轴承，而这一过程仅用了五年。
要说长江轴承找到了合适的增长机会不假，但对于传统产品的控制力，长轴在业内更是有口皆碑的。目前国内前十大摩托车生产厂商的高端曲轴轴承几乎都被长江轴承所垄断，而就在十几年前，这类产品被国外的巨头牢牢把持着。说到长轴怎么替代了进口，那还要从长轴的起源说起。
长江轴承的起源
在长江轴承的历史上，有一个人的名字至关重要，他叫周刚，长江轴承的任总经理。
周刚是一位港商，由于父辈曾在洛阳从事轴承相关的工作，自己也算是近水楼台，在香港成立了销售轴承的公司，一般做一些进出口贸易。1990年，在一次对日本轴承企业的参观后，周刚感触颇多，看到日本轴承企业的现代化流水线，结合当时日本轴承在市场上的地位，周刚竟有了心酸的感觉，“国内什么时候才能有这么好的轴承企业呢？”而一次偶然的机会，周刚认识了重庆轴承工业公司的老板，当他们交换了想法之后，惊奇的发现两个人的想法实际上不谋而合，于是，1992年，他们拉上另外一个股东就在重庆轴承工业公司的所在地重庆，出资几百万成立了一家企业，长江轴承就这样诞生了。
当时组建长轴的多位高层都是从母公司过来的精英：瞿克民和闫满章是长江轴承初期的常务副总，他们两个不仅是技术好手，更是管理干将。这三个人所组成的届领导班子对长江轴承的影响可谓深远。由于不能和母公司的轴承业务有冲突，长轴决定进入的是深沟球轴承。对于深沟球轴承的研发并不是难题，而在上世纪九十年代那股火热的下海风潮里，怎样把握市场方向才是重中之重。
长轴Z开始将产品定位在了电机轴承上，那个年代，电机轴承也是很热门。不过，因为国内从事电机轴承的生产企业太多了，使得刚起步的长轴竞争的很吃力。见电机轴承形势并不好，长轴赶快做市场分析，继而决定生产摩托车用的曲轴轴承。
可能是一种巧合，长轴的诞生几乎和国内摩托车行业的起步同步，在看到摩托车的发展势头后，长轴马上决定进入摩托车配套领域。这一决定几乎成就了几个创始人的初衷——替代进口轴承。
在整个90年代，国内摩托车曲轴轴承主要依靠进口日本NSK等品牌为主，而国内尚无可以抗衡的民族品牌。随着我国摩托车产量的爆发式增长，以及各主机厂竞争的加剧，关键零部件的进口就成了发展的制约，降低成本都被主机厂提上日程。当时NSK的曲轴轴承价格高，供货时间又长，国内主机厂是敢怒不敢言，只能叫苦连连。
由于长轴地处重庆——这个有着力帆、宗申、隆鑫、嘉陵等一系列摩企的城市，发展摩托车轴承真可谓近水楼台。在看到曲轴轴承产品这样需要替代进口的形势下，长轴决定，就啃这块难啃的骨头了。
在上世纪九十年代初期，能够有这样胆识的企业不多，面对巨头的垄断，一个“乳臭未干”的毛孩子想冲击它的市场？很多人不能理解，也不敢相信，而长轴确实做出样子来了。
筹建初期，长轴决定引进先进的生产设备，因为设备的精度以及工艺很大程度上决定了产品的质量，面对当时昂贵的进口设备，长轴咬紧牙关也买了。买回的进口设备多是锻加工等工艺保障的设备，长轴的技术人员通过流程安排，将国产设备同进口设备对接，成为了国内批拥有轴承进口自动化生产线的企业。由于高端设备的投入，再通过厂里众多的技术骨干一起攻关，批曲轴轴承产品终于在大家期待中下线了。
从能够生产这种产品到在这类产品中做到老大的位置，绝不是一蹴而就的，用谭红的话讲，我们的销售人员都要懂技术，Z初他们背着我们厂的轴承到各大摩企去试验，同进口轴承反复的做着测试和比对，哪方面不足反馈回来我们再改进。因为这种关键部件对Z终产品的质量起着至关重要的作用，摩企虽然有国产化的需要，但也不敢轻易的替换，在几十次的相互沟通和反复测试后，终于有一个摩企开始小规模使用我们的产品，慢慢这个市场才打开了。
在共同经历了我国摩托车从青涩到成熟的发展阶段后，长轴仅依靠摩托车曲轴轴承产品就实现了稳步增长，从1995年的零套一直到1999年销售突破1200万套，主营业务实现销售收入近9000万元，搭乘摩托车的东风，长轴也渐渐有了规模。
虽然在摩托车曲轴轴承产品上已经有所作为，但这块市场也是国内很多民营企业觊觎的领域，利润也慢慢被摊薄。长江轴承想要在摩托车曲轴轴承上立于不败之地，一定要靠一些过硬的技术和规模生产，于是，在对所有曲轴轴承产品附加值进行分析后，长轴选择主攻高难度高附加值的产品，这让长轴掌握了更多主动权。同NSK进口轴承相比，长江的轴承已经破解了它在摩托车曲轴轴承上的奥秘，也正因为长江轴承有着的成本优势，使它在摩企的份额中越来越大，直至NSK宣布退出中国摩托车曲轴轴承市场，长江轴承在2004年正式以年产2200万套问鼎摩托车曲轴轴承市场，真正成为逼退NSK后的一枝独秀。
搭上汽车业的快车
在摩托车曲轴轴承上发展如日中天的长江轴承也遇到了尴尬，当摩托车已经进入成熟期的时候，长江轴承的发展似乎也进入了“成熟期”，每年1亿元左右的产值，虽然仍然牢坐摩托车曲轴轴承霸主的地位，可市场已经没有太大前进空间了，早在2000年，长轴的领导班子就意识到了这个问题，也调研过市场，可在新产品的市场拓展上，长轴走的有些坎坷。
在长轴寻找新的增长点的时候，长轴很希望通过复制摩托车曲轴轴承上的成功来创造另一段佳话，他们看中了汽车业，可汽车毕竟要求比摩托车要高的多，虽然看到了进军汽车轴承的难度，但那么大的市场还是无时无刻不吸引着长轴。
2000年的时候，长轴在汽车轴承只是对长安体系的青山变速器公司、红宇制动器厂进行少量供货，汽车轴承整体销售收入不足500万元，长轴的代领导人在分析了当时的情况之后认为，长轴可以以微车、轻型车和经济型轿车为切入点，以青山、东安、红宇、华兴、江齿、长齿等新老客户为变速箱轴承突破口；以长安、昌河、哈飞等主机厂为轮毂单元攻关重点，在不断完善产品质量的同时，从国内厂商向厂商迈进，Z终进入全球供应链。这个构想看似宏大，却很实际，从给国内配套到Z终进入全球供应链，这是一个必然的过程。
在曲轴轴承上已有优势的长轴，决定进入汽车中与原有技术Z相近的齿轮箱轴承和轮毂轴承。可就像当初进入摩托车市场一样，打开国内齿轮箱和轮毂轴承等市场举步维艰，2004年，已经经过了四年磨练的长轴在轮毂轴承上仅销售100万套。不过2004年之后，不知是什么原因，长江轴承快速的发展起来，2009年销售收入7.1亿元，其中摩托车曲轴轴承为2.4亿元，其余均为汽车轴承。
2004年，是长江轴承的一个转折点，这个转折点的出现是因为一个叫谭红的年轻人。
谭红很清晰的记得那天是2004年11月4日，刚刚36岁的谭红被任命为重庆长江轴承的总经理，次独挑大梁，又是以前完全没有接触过的轴承，谭红对这次任命极其看中。谭红在来到长轴之前，对这个企业并不十分了解，中高层的骨干更是一个都不认识，于是刚到长江轴承的谭红没有“新官上任三把火”的架势，反倒是每天都在厂里面转悠转悠，和不同的人聊天。这种状况基本持续了三个月，许多人也不知道他葫芦里卖的是什么药，而三个月之后，谭红有动静了。
这三个月里，谭红在从不同的角度了解长江轴承，在通过和各个部门的沟通之后，总结出长江轴承目前存在的问题在哪，也好对症下药。也是在了解之后，谭红底气十足的提出要在3年内让长轴产值翻番。
谭红虽然年轻，但阅历非常丰富，浙大管理系毕业的他曾当过工人，而后一步一步，做过助理、秘书等工作，由于本身就是学管理出身，再加上基层工作经验丰富，谭红被提升的很快。被派到长轴来的他，几乎是当时长轴中高层管理者中Z年轻的一位。
并不是因为年轻气盛，非要做出一番样子，谭红觉得既然接受了这个岗位，就要在其位，谋其政，做些实实在在的事情，当几位副手和他配合的越来越默契的时候，谭红说，企业不是只靠一个人才发展起来的，团队的合作功不可没。
通过了解，谭红发现长轴在管理上的问题很多，Z首要的就是中高层干部的年龄偏老，有些已经到了退休的年龄，但由于对长轴有很深的感情，还依然留在岗位上。谭红觉得中高层的年龄结构使得一些新鲜的血液没办法注入，这会是阻碍公司发展的绊脚石。但他们基本都是长轴的元老，谭红刚刚空降就要易将，许多人都会不理解。于是谭红对中高层管理者进行了分析和调配，应该换岗的就换岗，应该退休的就退休，而每一个人员调动他都亲自拜访，讲调动的理由以及大局为重，然后从公司内部再提拔一些可造的年轻人才。这一大刀阔斧的人事改革不仅给公司领导层注入了活力，也让企业内部的员工更有工作热情，而通过谭红的谈话，老领导不仅没有怨言，还将自己的一些经验传授给年轻人。从此管理的效率提高了不少，一些新思维的推广也更快了。
另外，对公司的制度以及车间的管理更加规范了。老企业常常存在一些人情世故，吃请送礼等，车间生产也并不十分规范，谭红制定了很多制度制止不良风气，还结合生产实际情况，规范了生产现场，提出对提高生产效率的工人进行嘉奖，调动工人积极性，提高了生产效率。
自从2004年之后，长轴每一年都在发生着巨大的变化。谭红非常看好汽车轴承的市场，也在支持着对变速箱轴承和轮毂轴承大力投入研发。从2004年度起，长轴通过对上海齿轮总厂、一汽长齿、东安发动机公司等国内一流变速器生产厂家的深入拓展，配套份额得到大幅度提升，在部分厂家甚至实现独家配套。同时在神龙公司、唐山爱信、格特拉克等合资品牌的业务开发也进步神速，通过合资品牌的变速箱进入了中高级轿车变速箱轴承配套领域。销售收入从2005年的4000万元增至2009年的9026万元。而长轴的轮毂轴承，通过一代一代的研发，已在奇瑞、吉利、比亚迪、保定长城、长安、哈飞、五菱、昌河、江淮、北泰、郑州日产等主机厂配套。虽然现在进展的很顺利，但这还不是谭红想要的Z终结果。相比万向等汽车轴承生产商，长轴在规模和种类上还差很多。无论是变速箱轴承还是轮毂轴承，长轴要同品牌相比，要走的路还很多。
2009年，汽车市场的火爆让汽车零部件厂商慌了，几乎都是工厂满点开工仍然供不应求，长轴也一样。长轴的厂区还在重庆沙坪坝的一个半山腰上，土地、厂房、设备都很有限，目前长轴自己生产的有一部分摩托车曲轴高端轴承，和汽车变速箱、轮毂轴承，一些小轴承则交给供应商去生产，以释放一些产能。但当源源不断的订单纷至沓来的时候，长轴却推掉了一部分订单，原因是产能无法满足，恐怕不能按时交货。有些人说，把多余的订单交给供应商生产不就能释放产能了吗？但谭红坚持不能这么做，原因很简单，一定要保证产品质量，不能因为眼前的小利而坏了长江轴承十几年来树立起的品牌。根据他的估算，如果2009年所有订单都接下的话，全年能达到10亿元的产值，会比他原来计划的目标提前一年完成。
在谭红刚刚接手长江轴承的时候，他就觉得产能会是制约长轴发展的一个问题，筹划新厂区建设就已经提上日程。但在重庆这个山城想找一片平坦的土地还真是不容易，Z终长轴将新厂选在了茶园区，投资4亿元，设计生产能力是20亿元产值。2010年落成，虽然比原来预想的晚了一点，但也刚好解决了长轴的产能问题。那么在谭红的未来目标里，三年内达到20亿元的销售收入的目标，至少产能已经不是问题了。
长江轴承的规划远不止这些，谭红说自己只是帮长江轴承把握方向的，技术的发展方向以及如何销售都不是他能做得来的事情，管理企业应该讲究分工，各自要扮演自己的角色又相互配合好，才能真正的管理好一个企业。在汽车轴承领域内，长江轴承目前还只是变速器轴承进入了中高档，像轮毂单元这样关键的零部件，长轴还只是起步阶段。类似于摩托车曲轴轴承在长轴的发展轨迹，长轴希望自己在进入轮毂单元后，也能在中高档产品上有所作为。同时，长轴也在拓展新的产品领域，比如中高档圆锥圆柱轴承等。虽然长轴涉及汽车轴承的范围并不广，但就这两块领域已经给长轴带来了快速的增长。汽车轴承的市场很大，长轴能否再现奇迹，那就要看它接下来怎么做了。
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