铁姆肯公司算是中国市场的迟到者，直到1992 年才进入中国。但是公司对中国市场寄予厚望，其全球CEO詹姆士·格里菲斯（James W. Griffith）说：“中国是铁姆肯公司的战略高地，在中国这个大舞台，铁姆肯公司将缔造第二个辉煌的世纪。”公司是这么说也是这么做的，近五年，它在中国投资了四个生产基地，这超过了过去30年中公司在中国以外的全球投资总额。铁姆肯公司中国区总裁冯世龙1984 年就加入公司，历任公司在美国及亚洲各分支机构的多项管理职务，来华之前担任公司航空航天部的总经理，2007 年在金融危机爆发前夕出任中国区总裁。Z近，冯世龙在上海办公室、戴着由著名艺术设计师设计的橙色Timken 领带接受了记者采访。
问：您在金融危机前不久出任铁姆肯公司中国区总裁，请问在金融危机期间，中国区有什么特别的应对危机的举措？
冯世龙答：在艰难时期，首先要保证自身能够坚持精益生产和有效的业务模式，同时要充分保障我们未来的发展。从长期来看，公司整体的战略不会改变，但我们确实也采取了一些措施。比如建立了驿桥（上海）商贸有限公司，为客户提供一站式的服务。驿桥是我们在中国轴承市场建立的一个其他同行业公司所没有尝试过的、首创的商业模式。同时也有一些长期的项目，包括继续在风电行业等潜力巨大的行业进行积极的投资，进一步开展江苏帝达贝轴承有限公司的业务。另外，还和一些其他公司建立了合作伙伴关系，如日本大同特殊钢株式会社。另外，我们认为更重要的是把所有人都更紧密地协同合作起来，大家同舟共济，并且充分认识我们面临的挑战。我们付出很多努力来培养和留住人才，也很高兴这些人才都和我们一起经历了挑战。
作为一家拥有100多年历史的技术型公司，我们已经创造了一个世纪的辉煌历史，我们相信可以通过中国市场创造第二个世纪的成功─这是铁姆肯公司全球总裁兼首席执行官詹姆士·格里菲斯先生曾经说过的。为了达成这个目标，我们必须以长期的战略作为定位基础，这也是为了确保我们在市场上的长期发展。
问：看到你们亚太地区2008 年销售额只有4.6 亿美元，也就是说只占全球销售额的8.1%，这是不是因为你们进入中国市场比较晚？或者是因为中国轴承市场主要还是由本土制造商所占领？还是因为中国轴承市场还不够大？
答：我们确实进入中国市场相对晚了一些，只是在过去5年间才集中对中国市场投资，但这也要放到大背景下综合来看。在过去的5年间，我们在中国的投资力度很大，建立了4个大型制造基地。从过去3年亚洲销售额所占比重来看，2007年亚洲销售额占全球销售额的5%，2008 年占全球的8%，2009 年Z新数据是12%。可以看出，比重在逐年增长。而在亚洲市场销售额中，中国无疑占了绝大部分的份额。中国的轴承市场巨大，地域也很广泛，而且铁姆肯公司在重工业设备和航空航天设备方面是全球技术的领先者。
我们的战略定位是，把更多的重心集中于重型工业和更加关键的应用领域。例如，根据这一战略，去年我们出售了旗下的滚针轴承业务，把我们的优势资源更加集中于高附加值、高盈利的领域。我们自己对业务的定位非常清楚，那就是我们会更加关注像基础设施建设这样的领域。
刚才提到，在中国有很多竞争对手。在中国，轴承生产商确实很多，有超过 1,000 家，但是在全世界可以作为我们竞争对手的只有6到7家真正大的轴承公司。对我们来说，全球这6到7个品牌是高端的利基市场的竞争者。随着中国经济的进一步发展，那些中国的制造商们也想将商品出口到世界其他市场，这样我们先进的技术和产品就可以为他们提供保障，帮助他们走向世界市场。所以，对于我们来说，中国的轴承市场是不断增长的。
问：你们对未来中国市场有什么目标？为实现这些目标，你们针对中国市场有哪些新战略？
答：中国是世界上增长Z快的市场之一，所以在铁姆肯公司的核心战略中，中国也占有非常重要的地位。我们的全球总裁兼首席执行官詹姆斯·格里菲斯先生说过：“中国将是铁姆肯公司下一个百年辉煌的平台和起点。”从长期战略来说，公司能否成功、能否取得下一个百年辉煌，也非常依赖于在中国的发展。
因此，我们的战略是将中国视为本土市场。这一战略也意味着，我们将会在中国建立人才储备、建立工厂，进行品牌建设，这样能独立地为中国市场的客户服务，并且将这个优势扩展到全球。
我可以和你分享一些例子。在过去的5年中，我们在中国建立了4家大型的现代化生产基地，这超过了铁姆肯公司在过去30年中除中国以外的全球投资总额。我们在无锡建立了我们在全球技术和工业Z为先进的生产工厂，这也是铁姆肯公司到目前为止全球Z大规模的生产基地；在成都建立了航空及精密产品的生产基地─铁姆肯（成都）航空及精密产品有限公司，它是生产高精密轴承产品的；还有在湘潭的合资公司─铁姆肯湘电（湖南）轴承有限公司，也是生产高端轴承设备的公司。这些都是我们致力于中国本土市场的一些实例。
由于中国本身地位的提高，在世界产业价值链上也开始更进一步向上游前进。我们和中国的合作伙伴之间的关系不再是单纯的提供制造产品的关系，而是和他们共同进行设计，帮助他们生产出更好的产品和设备、更好地进行海外销售，这样我们也可以为合作伙伴提供更好的服务。
问：您本人曾经在总部负责航空航天业务，中国现在也在实施大飞机计划，铁姆肯公司如何抓住在中国航空航天市场的机遇？
答：铁姆肯公司是全球Z大的航空轴承生产商，中国在未来一段时间内，将是航空领域Z大的新兴市场之一。我们之前曾经参加过新舟 60 涡桨飞机、ARJ21 翔凤新型涡扇飞机的生产，这都是前几年就已经进行的中国自主研发的支线飞机。我们也非常期望能够参加中国大飞机 C919 的生产，认为在这方面有很大的潜在机会，并在进一步发展技术和解决方案，希望能够在未来的合作中发挥更重要的作用。
除了在工程技术上的设计和产品研发，以及技术和知识方面的优势之外，我们和其他公司不同的是，我们是一个在中国中西部地区建立航空轴承生产基地的外资轴承生产企业。总的来说，我们在国内航空市场方面的一系列举措积极响应了中国政府的“五年计划”。所以我们在中国的发展是长期的，希望能够全力支持中国市场经济的发展，成为这里经济发展的一部分，从而能够在这个市场上获得更多的机会，同时也做出更大的贡献。从这里可以看出，铁姆肯公司并不吝于将Z先进的技术和Z为高精尖的产品及制造工艺带来中国。
问：作为跨国公司中国区的总裁，与总部沟通并争取到更多资源投放在中国市场，这对于您做好中国业务非常关键，能否介绍一下您如何与总部进行沟通？
答：在铁姆肯公司，从总部到我们地方，大家的共识是，中国是我们全球发展的重中之重，因此也是全球业务发展战略中的核心部分之一。我们以开放的态度进行在中国的投资，要和中国的人才进行更多的合作，更加注重在中国的发展，这些是我们未来发展的前提以及全球发展的一部分，我们相信能够在这里获得更多的机会。
但是从过去的历史来看，由于铁姆肯公司之前更多的是在西方欧美国家发展起来的，在这个发展过程中也积累了很多宝贵的经验和知识，所以也必须请我们在西方的有经验的管理人员更多地参与进来，分享他们的经验和想法，更好地服务于中国市场。
问：一些成功的跨国公司在总部的核心管理团队有来自中国市场的领导人，目前铁姆肯全球Z高经营团队中是否也有人来自于中国市场？
答：前面我已经提到了一些重点培养中国本土人才、将他们送到美国进行标准化培养的例子。另一方面，当然，我们美国总部的管理团队有一些重要成员是具有中国工作经验的。这点是非常必要的，必须让年轻的管理团队的核心成员能够更多地参与中国市场的运作，因为中国市场的发展对我们的未来是至关重要的。举两个例子：现在我们全球技术方面的负责人，曾经在中国负责制造业务；前任中国区的总裁，现在负责全球钢铁业务的市场和运营工作。这么做的原因是显而易见的，中国市场是世界上发展Z快且Z具挑战性的市场之一，能够让核心的管理团队成员在这样的环境下接受培训，对他们未来的发展是很重要的。
问：作为一家 B2B 的轴承供应商，你认为铁姆肯公司经营获得成功的关键是什么？
答：我们全球战略的愿景是，致力于通过应用我们的摩擦管理和动力传动知识，提高客户的工作成效，以在世界各地提供无与伦比的价值和创新。
我们要创造一种业务模式：当客户需要帮助的时候，只要到我们这里就可以获得一种一站式的服务，这样能有效地减少客户的麻烦，也提高了效率。比如说驿桥的建立，就为中国工业售后市场的经销商们提供一站式的售后服务。还有，工程设计也能够让客户通过只寻找一个合作伙伴，就可以满足所有的工程设计需要。而且，我们不仅提供在中国市场上需要的帮助，还通过我们的全球网络提供更加广泛的帮助。这些都是基于把中国作为本土市场的核心战略，我们培养出的中国本地的应用工程师和服务工程师，可以随时提供更加专业的、为客户量身定做的技术服务；还有这里的工厂；以及专门的物流服务，等等。
更重要的一点是，我们通过自身的行动，让合作伙伴相信，我们是愿意与他们分享我们所有的知识和经验的，就如同我们对待在美国的客户和世界其他地方的客户一样，我们是一视同仁的。《财富》
问：看到你们亚太地区2008 年销售额只有4.6 亿美元，也就是说只占全球销售额的8.1%，这是不是因为你们进入中国市场比较晚？或者是因为中国轴承市场主要还是由本土制造商所占领？还是因为中国轴承市场还不够大？
答：我们确实进入中国市场相对晚了一些，只是在过去5年间才集中对中国市场投资，但这也要放到大背景下综合来看。在过去的5年间，我们在中国的投资力度很大，建立了4个大型制造基地。从过去3年亚洲销售额所占比重来看，2007年亚洲销售额占全球销售额的5%，2008 年占全球的8%，2009 年Z新数据是12%。可以看出，比重在逐年增长。而在亚洲市场销售额中，中国无疑占了绝大部分的份额。中国的轴承市场巨大，地域也很广泛，而且铁姆肯公司在重工业设备和航空航天设备方面是全球技术的领先者。
我们的战略定位是，把更多的重心集中于重型工业和更加关键的应用领域。例如，根据这一战略，去年我们出售了旗下的滚针轴承业务，把我们的优势资源更加集中于高附加值、高盈利的领域。我们自己对业务的定位非常清楚，那就是我们会更加关注像基础设施建设这样的领域。
刚才提到，在中国有很多竞争对手。在中国，轴承生产商确实很多，有超过 1,000 家，但是在全世界可以作为我们竞争对手的只有6到7家真正大的轴承公司。对我们来说，全球这6到7个品牌是高端的利基市场的竞争者。随着中国经济的进一步发展，那些中国的制造商们也想将商品出口到世界其他市场，这样我们先进的技术和产品就可以为他们提供保障，帮助他们走向世界市场。所以，对于我们来说，中国的轴承市场是不断增长的。
问：你们对未来中国市场有什么目标？为实现这些目标，你们针对中国市场有哪些新战略？
答：中国是世界上增长Z快的市场之一，所以在铁姆肯公司的核心战略中，中国也占有非常重要的地位。我们的全球总裁兼首席执行官詹姆斯·格里菲斯先生说过：“中国将是铁姆肯公司下一个百年辉煌的平台和起点。”从长期战略来说，公司能否成功、能否取得下一个百年辉煌，也非常依赖于在中国的发展。
因此，我们的战略是将中国视为本土市场。这一战略也意味着，我们将会在中国建立人才储备、建立工厂，进行品牌建设，这样能独立地为中国市场的客户服务，并且将这个优势扩展到全球。
我可以和你分享一些例子。在过去的5年中，我们在中国建立了4家大型的现代化生产基地，这超过了铁姆肯公司在过去30年中除中国以外的全球投资总额。我们在无锡建立了我们在全球技术和工业Z为先进的生产工厂，这也是铁姆肯公司到目前为止全球Z大规模的生产基地；在成都建立了航空及精密产品的生产基地─铁姆肯（成都）航空及精密产品有限公司，它是生产高精密轴承产品的；还有在湘潭的合资公司─铁姆肯湘电（湖南）轴承有限公司，也是生产高端轴承设备的公司。这些都是我们致力于中国本土市场的一些实例。
由于中国本身地位的提高，在世界产业价值链上也开始更进一步向上游前进。我们和中国的合作伙伴之间的关系不再是单纯的提供制造产品的关系，而是和他们共同进行设计，帮助他们生产出更好的产品和设备、更好地进行海外销售，这样我们也可以为合作伙伴提供更好的服务。
问：您本人曾经在总部负责航空航天业务，中国现在也在实施大飞机计划，铁姆肯公司如何抓住在中国航空航天市场的机遇？
答：铁姆肯公司是全球Z大的航空轴承生产商，中国在未来一段时间内，将是航空领域Z大的新兴市场之一。我们之前曾经参加过新舟 60 涡桨飞机、ARJ21 翔凤新型涡扇飞机的生产，这都是前几年就已经进行的中国自主研发的支线飞机。我们也非常期望能够参加中国大飞机 C919 的生产，认为在这方面有很大的潜在机会，并在进一步发展技术和解决方案，希望能够在未来的合作中发挥更重要的作用。
除了在工程技术上的设计和产品研发，以及技术和知识方面的优势之外，我们和其他公司不同的是，我们是一个在中国中西部地区建立航空轴承生产基地的外资轴承生产企业。总的来说，我们在国内航空市场方面的一系列举措积极响应了中国政府的“五年计划”。所以我们在中国的发展是长期的，希望能够全力支持中国市场经济的发展，成为这里经济发展的一部分，从而能够在这个市场上获得更多的机会，同时也做出更大的贡献。从这里可以看出，铁姆肯公司并不吝于将Z先进的技术和Z为高精尖的产品及制造工艺带来中国。
问：作为跨国公司中国区的总裁，与总部沟通并争取到更多资源投放在中国市场，这对于您做好中国业务非常关键，能否介绍一下您如何与总部进行沟通？
答：在铁姆肯公司，从总部到我们地方，大家的共识是，中国是我们全球发展的重中之重，因此也是全球业务发展战略中的核心部分之一。我们以开放的态度进行在中国的投资，要和中国的人才进行更多的合作，更加注重在中国的发展，这些是我们未来发展的前提以及全球发展的一部分，我们相信能够在这里获得更多的机会。
但是从过去的历史来看，由于铁姆肯公司之前更多的是在西方欧美国家发展起来的，在这个发展过程中也积累了很多宝贵的经验和知识，所以也必须请我们在西方的有经验的管理人员更多地参与进来，分享他们的经验和想法，更好地服务于中国市场。
问：一些成功的跨国公司在总部的核心管理团队有来自中国市场的领导人，目前铁姆肯全球Z高经营团队中是否也有人来自于中国市场？
答：前面我已经提到了一些重点培养中国本土人才、将他们送到美国进行标准化培养的例子。另一方面，当然，我们美国总部的管理团队有一些重要成员是具有中国工作经验的。这点是非常必要的，必须让年轻的管理团队的核心成员能够更多地参与中国市场的运作，因为中国市场的发展对我们的未来是至关重要的。举两个例子：现在我们全球技术方面的负责人，曾经在中国负责制造业务；前任中国区的总裁，现在负责全球钢铁业务的市场和运营工作。这么做的原因是显而易见的，中国市场是世界上发展Z快且Z具挑战性的市场之一，能够让核心的管理团队成员在这样的环境下接受培训，对他们未来的发展是很重要的。
问：作为一家 B2B 的轴承供应商，你认为铁姆肯公司经营获得成功的关键是什么？
答：我们全球战略的愿景是，致力于通过应用我们的摩擦管理和动力传动知识，提高客户的工作成效，以在世界各地提供无与伦比的价值和创新。
我们要创造一种业务模式：当客户需要帮助的时候，只要到我们这里就可以获得一种一站式的服务，这样能有效地减少客户的麻烦，也提高了效率。比如说驿桥的建立，就为中国工业售后市场的经销商们提供一站式的售后服务。还有，工程设计也能够让客户通过只寻找一个合作伙伴，就可以满足所有的工程设计需要。而且，我们不仅提供在中国市场上需要的帮助，还通过我们的全球网络提供更加广泛的帮助。这些都是基于把中国作为本土市场的核心战略，我们培养出的中国本地的应用工程师和服务工程师，可以随时提供更加专业的、为客户量身定做的技术服务；还有这里的工厂；以及专门的物流服务，等等。
更重要的一点是，我们通过自身的行动，让合作伙伴相信，我们是愿意与他们分享我们所有的知识和经验的，就如同我们对待在美国的客户和世界其他地方的客户一样，我们是一视同仁的。《财富》
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