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天马的联想式整合：产品即人品

发布时间：2010-02-05
　　再过半年，马伟良就可以稍微缓口气了。不出意外的话，到那时，天马股份(26.75,-0.43,-1.58%)投入齐重数控的十余亿元资金，就能初见成效了。
　　自从14个月前被任命为齐重数控总经理的那一刻起，悬在马伟良头顶的达摩克利斯之剑就从未消失过，他知道，自己将面临供职天马控股21年来的Z大挑战。更确切的说，这一挑战不仅关系到马伟良职业生涯的成败，更与天马股份的未来命运休戚相关。
　　2008年11月3日，一个注定在今后的岁月中被马伟良铭记于心的日子。那一天，他离开天马控股的总部杭州，携带简单的行李前往齐齐哈尔就职。当飞机在冰封的黑土地上缓缓降落，望着四周白皑皑的积雪，感受着零下二十多度的寒冷，马伟良清楚地意识到，这是一个崭新的起点，过去的一切几近清零，需要他适应的，决不仅仅是与江南迥异的气候。
　　那时正值金融危机Z严重的时候，贝尔斯登、雷曼兄弟等金融大鳄接连倒闭，市场恐慌氛围弥漫，没有人知道何时会见底，更不知何时能回暖。“仿佛一夜之间，所有的订单都不翼而飞，所有的客户都捂紧了钱袋”。机床作为国民经济的母机行业，按理来说，感受经济变化的步调要慢一拍，因为它们往往手握大量订单。但实际上，在大环境的影响下，客户的情绪也在变化：从一天数个电话恨不得当即就把产品取走，到不声不响，再到干脆违约不来提货，使得企业现金流趋紧。每家机床企业都在经历这样的考验，齐重数控也不例外。然而，急待马伟良扭转的，不只是如此急转直下的经营业绩，还有一个更棘手的问题：如何尽快熟悉齐重数控的文化，“适应并改变之”？如何实现与现任管理层的有效沟通、磨合？又该怎样赢得员工的信任、稳住军心？
　　马伟良明白任务之艰巨，便全身心地投入其中。他所不知道的是，就在此时，另一场权力交接之战，正在酝酿之中。
　　2007年8月，天马股份发布公告称，将注资3亿元人民币控股齐重数控，其时，距离其登陆资本市场刚刚五个月。此后，经过数次增资，天马股份持有齐重数控的股权由65%增加至95%以上。以轴承起家的天马集团始立于1987年，2007年，销售收入突破13亿元。这家企业的创始人马兴法对“并购”并不陌生：在此之前的四五年里，他先后重组了位于成都、北京、贵州等地的几家国有企业，被媒体戏称为“国企猎手”；尤其值得一提的是成都铁路轴承，4年70倍的增长，足以让任何一个生意人心生妒意。
　　然而，这次不一样。
　　成立于1950年的齐重数控(前身为齐齐哈尔机床厂)是国家“一五”时期156个重点建设项目之一，时至今日，依然是中国重型机床的领军企业。半个多世纪的积累，不论是品牌知名度还是技术实力，在市场上都颇具口碑。2008年，天马股份实现销售收入32亿元，其中机床贡献14亿元——可见，仅从规模上看，齐重数控完全可以跟原天马的轴承业务分庭抗礼。彼时，整体经济正经历难得的蓬勃发展期，旺盛的市场需求使得机床一直处于供不应求之态，表面的繁荣掩盖了许多深层次的问题，也无意间增加了整合的难度。
　　“天马之前并购的几家企业，都是经营不善已经或即将破产的那种，我们去了之后对方从员工到管理层都是非常信服的，但齐重数控不同，重组时它还处于正常运转中。”马伟良说，“这不同于天马以往的任何一次整合，非常难。”
　　一个是地处浙江高度市场化的民营企业，一个是东北老工业基地非常典型的老牌国企，这样一对差异巨大的联姻会幸福吗？人人都捏着把汗。
　　天马选择了循序渐进。在注资齐重数控后将近一年的时间里，完全依仗原管理团队，没有派出一兵一卒——这显然不同于以往的整合路径。在此期间，马兴法每两个月左右就飞一趟齐齐哈尔，虽然从杭州没有直达的航班，往往需要到北京转机。当然，不派人，并非没有意识到问题的存在。
　　“一个非常好的企业人家是不舍得出手的，一定是出了某些问题。那么，你就要想清楚：对方为什么要卖？他们搞不定的问题，你能搞定吗？”在动手之前，马兴法就一直问自己这个问题。事实上，他早看到了繁荣掩盖下的隐忧：齐重数控的销售收入虽然与天马的轴承业务相差无几，但净利润却相差好几倍，现金流更是不可同日而语。这其中，除了所属行业不同外，还牵涉到从战略抉择到细节管理的方方面面。重型机床是一个波峰波谷非常明显的行业，如果不提前做好准备，那么，一旦遭遇低谷，各种风险都将集中爆发。
　　“对齐重数控来说，风险比利润更重要。”2008年1月，当市场还在一片欢腾中高歌猛进时，马兴法就这样神色凝重地说。实际上，这句话贯穿了此后整合齐重数控的每一天。在“风险控制”的主旋律下，马兴法给齐重数控开出了如下“药方”：
　　首先，大量开发新产品。一家企业如果单靠一两个产品风险很大，一定要多考虑几个系列(五六个甚至七八个)，这样，化解风险的能力就强了；另外，提高产品档次，增加附加值，盈利能力也会跟着提高，“备好粮食好过冬”；
　　其次，生意再好，不能松弛质量，那不仅是对客户不负责任，更是自己经济利益的Z大损失——做一个不行，再做一个，废品率提高，资源浪费；而如果市场信誉一直很好，等形势不好的时候，人家还尽量买你的，助你走出低谷；
　　第三，要做到以上两点，就要平时把基本功课做好，加大技改投入，购买关键设备，修缮厂房，这样，需求上来的时候，不至于手忙脚乱，出现延期交货甚至忽视质量等问题；
　　Z后，推行细节管理，比如，规范采购，控制成本，月度考核等。
　　然而，在开始的一段时间里，马兴法也面临着和柳传志同样的问题：看到了，想到了，却未必能马上做到。
　　2008年初，在得到证监会Z终批复后不久，天马股份就开始投入资金对齐重数控进行技改。当年四月，齐重数控就携带填补国内空白的三台新品参加了中国数控机床展，它们是被戏称为“风电三兄弟”的数控立式磨床、数控立式铣齿机以及立式铣钻加工中心——在那个风电“发疯”的时刻，这套设备吸引了无数眼球。
　　新品开发紧锣密鼓，有些棋子却没有按预定的路线行走，整合进入阵痛期。天马股份和齐重数控，新型民企和老牌国企之间在经营理念、管理文化等方面的差异日益明显，分歧也越来越大。
　　比如，按照天马的理念，应该“先生产后生活”，也就说，要将有限的资金先投入到购买关键设备、修缮厂房中去，有了富余资金再来提高生活水平，这样基础更踏实；而不是在市场供不应求的时刻，花数千万去做一些原本可以推后一段时间再做的事情。
　　更严重的问题是，由于前期技改投入不到位，难以应对那波机床行业发展中Z火爆的行情，再加上缺乏细节管理，与客户之间磕磕绊绊的事情也就比较多，有些甚至投诉到杭州总部去了。
　　就在所有这些都让马兴法心急如焚的时刻，金融危机来了。
　　进入2008年10月，整个商业似乎一下子被扔进冰窟中封存，生意几近停滞。11月3日，天马股份开始行使控制人的意志，次向齐重数控派人，马伟良北上坐镇。现年44岁的马伟良是天马集团的创业元老之一，在杭州总部，两年主管生产，两年主管销售，因此，对企业内外的运行都很熟悉。
　　“大形势不好是每家企业都要面临的，不能埋怨；但如果在危机来临时却没有危机意识，那就太可怕了！”马兴法说派人不是因为暂时性的生意不好，而是要给整个企业注入危机意识，解决影响长远发展的深层问题。
　　在天马股份的高管中，马伟良是一个对质量有洁癖的人，“严格考核”是他的强项；而当时齐重数控Z紧迫的问题，恰在于此。
　　果然，马伟良甫一上任，就将质量提到了空前的高度。“质量，客户第二”、“产品即人品”等话语开始在齐重数控传播开来。这是一个平素沉默寡言、谦和有加之人，但在谈到企业运作的某些方面时，你能清楚地感觉到他的固执与强势。
　　在开始的半年里，马伟良主要在生产车间熟悉产品，推行6S管理，制定各种考核指标。现在，齐重数控从员工到中高层管理者，每个岗位都有一套量身定做的考核模板，并已经逐步由季度考核过渡到月度考核。
　　“考核是转变观念的一种方法，是确立一个目标，让他朝这个目标前进。”马伟良说，“员工是需要引导的，如果你连要求都没提出，只是一味批评有什么用呢？”
　　比如，改变工人的薪酬结构，提高质量工资所占的比重，就能以非常直观的方式让员工认知并逐步接受“市场化”的经营理念。
　　就这样，一段时间下来，齐重数控的质量管理体系已经像模像样了。随后，2009年7月，马伟良升任齐重数控董事长，开始将主要精力转移到市场上去。他很清楚，在天马进驻齐重数控之后，业内有些人对这种国企和民营的结合并不看好，坊间传言甚多；此时，“市场是关键，用户的信心是关键”，一定要让客户尽快了解企业重组后的实际运作情况。于是，马伟良走出企业，花三分之一的时间去拜访各地客户；同时也邀请客户前来参观，“亲眼看到齐重数控的生产经营状况后，他们就放心了”。
　　慢慢地，市场开始有所回应。
　　2009年8月，中信重工机械股份有限公司向齐重数控采购了五台数控重型机床，合同金额达一亿零八万元。这是中信重工对齐重数控持续考察三个月后才达成的交易，“非常不容易”(马伟良语)。
　　振华重工(8.79,-0.16,-1.79%)也是齐重数控的老客户了，现在，齐重数控正为它研制两台填补空白的高端机床：25米数控超重型立式车床以及6.3米数控超重型卧式车床。
　　齐重数控的野心还不止于此。正如其年轻的副总经理王俊峰所言，“填补空白”只是显示技术实力，真正要提高经济效益，还得开发有市场想象空间的产品。2009年初，历经8个月的磨难，天马股份在资本市场一片风声鹤唳中增发成功，并迅速将来之不易的8亿元资金投入齐重数控，进行高档重型数控机床产业化基地建设。项目建成后，将形成年产高档重型数控机床200台的生产能力，主要应用于船舶、核电、风电、军工、航空等下游行业，市场前景可期。
　　现在，虽然一切规划都在按部就班地进行，但是马兴法和马伟良都没有感到轻松。
　　“你认为现在整合进展到什么阶段了？还满意吗？”
　　“如果只看财务数字的话，还算可以。但公司现在所下的功夫，实实在在的质量提升，要在客户那里得到认可，还需要更长时间。”马兴法沉默了片刻，回答。（摘录中国机电工业杂志）
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