LYC公司自深入开展学习实践科学发展观活动以来，领导班子十分重视，建立健全了领导责任制，提出要把学习实践活动与明确企业发展思路、转变企业发展方式、推进企业自主创新、提高企业核心竞争力结合起来；与积极应对经济危机、切实加强企业管理结合起来；与“保增长、保稳定”的各项任务结合起来；与“讲党性修养、树良好作风、促科学发展”的要求结合起来；与提升科学发展能力、提高工作效率和领导水平结合起来。统筹安排，精心组织，在活动过程中，反复强调学习的重要性，公司领导和中层以上党员领导干部带头学、静心学、系统学，进一步把思想统一到中央对当前形势的判断和一系列决策部署上来，并深入公司一线，紧紧围绕几个问题，即：一是如何适应宏观形势和洛轴发展的新要求，解决好企业改革重组发展思路问题；二是如何充分发挥企业优势，把握发展机遇；三是如何抓住发展的关键环节，加强制度创新和体制创新，探索适应公司发展的管理模式，突破制约科学发展的体制机制障碍，解决好进一步提高决策效率和运行效率问题；四是如何坚持以人为本、和谐发展的要求，切实提高领导干部科学决策、处理复杂矛盾、开拓工作局面的能力，解决好公司团队建设和软能力提升等问题。开展了广泛细致的调研活动，力求通过学习实践活动找出影响和制约洛轴发展的因素，把握洛轴的发展规律，转变发展理念，理清发展思路，创新发展方式，加快实现公司“谋求发展，造福员工，中国，世界一流”的共同愿景。对已确立的战略规划发展目标实施步骤，进行了深入探讨研究，形成了公司的基本发展思路。
一、国内外轴承工业发展
（一）世界轴承工业在不断并购中形成八强格局。
上世纪90年代中期以来，世界轴承行业跨国公司通过以并购为主要途径的扩张，使其经营规模、竞争实力、市场占有率快速发生了变化。如德国INA与FAG合并后，舍弗勒公司主营收入上升到位，其中轴承收入由原世界第五位上升为第二位；瑞典SKF公司进行了一系列规模浩大的扩大产能和并购活动，其主营业务收入2006年比2003年增长了28.33％；日本NSK通过并购，其产品结构更趋多元化，主营业务收入2006年比2003年增长了37.34%；美国TIMKEN先后收购MPB和托林顿（托林顿被收购前年营业收入11亿美元，为世界十大轴承公司之一，美国第二），迅速扩大了实力。据有关资料统计，世界八大轴承集团中年销售额Z少的在15亿美元以上，Z大销售额超过90亿美元。八大轴承集团主营收入达到486.35亿美元，其中轴承及相关产品业务收入达到近300亿美元，年销售额占全球轴承市场的75%～80%。
（二）国内轴承工业在并购重组中逐步提高集中度。
1、国内轴承工业概况。
我国轴承行业现有轴承生产企业2000家左右，行业规模已经达到世界第三的水平，行业初步形成区域经济特色和新兴产业集群雏形。浙江省发展成为中小型轴承的生产大省，产能和出口均名列全国各省市前茅；江苏省的滚针轴承和轴承装备产业已初具规模；辽宁、河南等省集中了生产大型和特大型轴承的企业；浙江新昌和山东聊城形成轴承毛坯和保持架专业化生产基地。轴承企业经济成份发生深刻变化，主要集中于浙江、江苏一带的众多民营企业，得益于自身灵活的经营机制、市场经济公平的竞争环境、国家改革开放的政策和地处沿海的有利条件，异军突起，强劲增长，企业规模迅速扩大，占据了大部分通用轴承市场，其中一些优势企业正努力向高端产品市场进军。
虽然我国轴承工业从轴承产量上看，已跻身于世界轴承生产大国之列，但还不是世界轴承强国，相比之下，在技术创新能力、制造技术、产品水平、生产效率和经济效益等方面仍有较大差距，核心差距是技术创新能力不强和生产集中度低。2008年中国轴承销售额880亿元人民币，约占全球1/10，中国Z大轴承企业瓦轴的规模也仅为美国TIMKEN的8.5%，为瑞典SKF的1.7%。为此，中国轴协发布的《全国轴承行业“十一五”发展规划》指出：将通过公平竞争，做强做大一批，淘汰退出一批，不断提高行业生产集中度。
2、国内轴承行业重点企业发展态势。
国内轴承行业发展较快企业，主要是通过并购扩张实现快速发展。如天马集团2003年收购成都轴承厂，2007年天马股份上市后，相继收购贵州虹山、控股北京时代新人轴承，齐重数控装备股份公司，在全国有七个生产基地。人本集团通过兼并、收购、租赁等方式，从Z初的单一轴承制造发展到汽车零部件、机电物流和商业超市等多个产业，拥有全资及控股企业78家。瓦轴集团1997年作为发起人设立瓦轴股份公司并发行B股上市后，主要是以重大装备配套轴承为主，实施产品发展战略，瓦轴的“精密技术与制造工业园”已全面建设并部分投产。
中国轴承行业重点企业2008年主营收入、轴承收入一览表
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二、LYC公司发展构想
LYC公司成立以来，生产经营不断迈上新台阶，企业实现了稳步发展。这是坚持核心价值观，不断解放思想、转变观念、推进体制机制和管理创新的结果。但是，与国内外同行业先进企业相比，发展速度、发展质量尚存在较大差距。为此，公司在2007年11月专门组织召开了战略发展规划研讨会，确定了2008～2015年发展目标，即2010年实现营业收入40亿元，2015年100亿元，实现“行业、世界十强”，实现技术、管理、产品、效益、品牌一流。
（一）根据公司规模分析预测，2010年完成目标分解为：①风力发电、矿山冶金、港口机械等大型特大型轴承，销售收入包括新增达到8亿元，占总收入20%；②铁路及轨道交通车辆轴承，销售收入包括新增达到5.5亿元，占总收入14%；③军工精密轴承，销售收入包括新增达到4.5亿元，占总收入11%；④汽车轴承，销售收入包括新增达到13亿元，占总收入30%；⑤通用球轴承确保2.5亿元以上销售收入；⑥辅业通过改革重组，力争实现6.5亿元销售收入。据此，2015年营业收入可达到80亿元左右，离100亿元目标尚有20亿元差距（见下表）。实现百亿收入、中国的目标，还需要以科学发展的态度，进一步解放思想，创新发展理念和发展路径。
LYC发展战略目标分解表
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（二）实现企业发展目标的有效途径
1、迅速建立适应企业快速发展的平台。
（1）解放思想，创新机制。以“三化管理”（市场化、制度化、规范化）为主线，全面推行内部市场化，提升管理水平。①采取扶优扶强、整合重组资产、分灶吃饭，管理人员薪酬与绩效紧密挂钩；②生产经营单位成为利润责任中心，下属车间成为成本责任中心。技改实行业主负责制，建立资产经营与回报评价等制度；③将技术中心按分公司模式运行，实行项目制管理；④推行精益管理，实现准时化生产，取消二级库，深挖生产潜能；⑤结合辅业改制，整合配套业务板块，在资本结构和生产经营上完全放开；⑥建立对市场反应灵敏的组织体制和充满活力的内部机制。
（2）加快“新洛轴工程”建设。在积极做好老厂区技改工作的同时，高起点高标准建好“新洛轴工程”风电二期、精密轴承、汽车轴承、新研发中心等项目。以实施“新洛轴工程”为主要任务的“洛阳轴承控股有限公司”将以全新的机制运营，实行项目经理负责制，实行全新的用人和薪酬制度。
2、发挥品牌、技术和资本优势，实行低成本扩张。
（1）加强与国内企业的合作。目前，我国轴承行业与轴承行业存在的一个主要差距就是产业的集中度低。如德国两大公司占其全国轴承总量的90%，日本5家企业占其全国轴承总量的90%，美国1家企业占其全国轴承总量的56%。而我国由于原有国有大型企业发展相对缓慢，优势民营企业尚处于成长阶段等原因，瓦轴、洛轴等7家年销售额10亿元以上的轴承企业，销售总额仅占全行业的28.3%，前30家企业的生产集中度也仅为43.6%。而且同质化竞争严重，产品技术含量低，生产技术条件差，大多数企业产品集中在中低端轴承产品领域中，高端产品所占比例很低，国内没有一家企业在多类产品方面具有优势。LYC公司要实现大发展，就要充分利用国家振兴装备制造业的政策支持，以河南煤化集团的综合实力为后盾，在优化产品结构的前提下，采取“联合、并购、合作”等途径，迅速做大总量，提高产品水平。
（2）加强与国外企业的合作。由于主机在不断地更新换代，用户对轴承产品的精度、性能、质量、可靠性及品种、规格的多样化需求也越来越高。要在激烈的市场竞争中占据优势，就要紧紧围绕市场现实和潜在需求，开发出用户满意的产品，掌握拥有自主知识产权的核心技术，增强竞争力。就目前LYC公司而言，如果仅仅依靠自身的能力研发高端产品，将需要大量的高素质人才和资金投入，还可能会因研发周期过长而坐失进入市场良机。因此，应积极与世界知名轴承公司在高技术产品领域开展合资合作，重点发展高端产品，加快培育公司的核心竞争力。
3、加快产品结构调整，实施产品发展战略。
（1）要对现有产品结构进行有计划地调整，重点发展风力发电、矿山冶金、石油化工、港口机械、工程机械等大型特大型轴承，扩大铁路车辆轴承和汽车专用轴承，提升国防军工及精密轴承，形成公司的核心产品群，提高汽车、工程机械等专用轴承高端产品产销比重，稳定中型向心球轴承，限制通用小型球轴承，淘汰普通低端小型球轴承，不断优化产品结构。
（2）在紧跟国家、行业“十一五”主机发展方向的基础上，特别关注经济形势的变化，深入分析国家拉动内需的宏观政策和投资方向，贴近市场、贴近企业实际，将新产品开发的重心放在与国家和省市投资方向密切相关的行业上。加强国产化替代产品和国家重大技术装备轴承的研发，加快通用产品的升级换代，向高水平、高附加值、高科技含量、高可靠性和市场需求成长性好的方向发展。要明确产品专业研发的目标、方向和任务，并确立考核目标，通过收集行业信息，分析发展方向，预测市场行情，使专业研发为企业长远发展打好基础，真正做到生产一代、研发一代、储备一代、构思一代，全面提升公司核心竞争力。（河南煤业化工集团）
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