“球轴承的各种不成熟因素中，有很重要的一点就是球之间会发生碰撞，造成额外的摩擦。但是可以通过把球放进一个个小笼里防止这种现象。”达芬奇曾经在1500年对球轴承进行过深刻的描述。经过数百年的漫长演绎，达芬奇的想象成为现实，作为机械基础件，轴承业已成为技术密集型、资本密集型和劳动密集型相互兼容的工业产业，转动了整个世界。
如何降低摩擦系数，这不仅仅是个技术问题，也是个管理和发展的问题。作为中国轴承业排头兵的瓦轴集团，在经历了全球性的危机和行业的产能过剩之后，却迎来了发展的Z快、Z好时期。在接受《首席财务官》杂志专访时，瓦轴集团总会计师张兴海表示，将继续坚持以技术为先导、内部管理为支撑，降低摩擦系数，大力拓展市场。
海外先锋
“以具有竞争力的高端轴承产品为突破口，打造装备制造业精密轴承研发基地，瓦轴集团形成了一批新技术、新工艺、新产品、新市场，转型升级，企业的创新能力和核心竞争力有了持久的后劲，这是一场战略资源整合和企业创造力的持久较量。”张兴海表示。
2012年在全球轴承行业速度、效益严重下滑的形势下，瓦轴集团实现了10.7%的增长速度。2013年将是瓦轴集团承前启后的关键之年，2013年1月份瓦轴集团完成了近90种新产品的研发，工业总产值比去年同期增长了44.1%。瓦轴集团10大系列高端轴承产品开发项目、工艺技术创新项目、检测试验与应用基础研究项目频频告捷，加上去年研发成功的一大批高端产品已成为新的增长点，瓦轴集团董事长王路顺对今年的瓦轴略显踌躇满志，“我们的高端制造工业园建设稳步运行，瓦轴的化经营取得了重大进展，合资企业的建立和运营赢来了大批新的订单，资源的引入为瓦轴的持续发展带来了新的活力，高端出口实现突破，出口收入同比增长19%。”
目前，瓦轴集团的主导产品包括重大技术装备配套轴承、轨道交通轴承、汽车车辆轴承、军事装备轴承等，在国内市场占有率均在20%以上。如今瓦轴集团的综合实力在国内轴承业排名，全球第八，瓦轴下一步的重点目标就是海外更广阔的市场。
以特种精密轴承为代表的高技术产品，靠技术创新和结构调整,瓦轴集团开设了一条新的发展道路，一边是通过科技创新加速产品化，一边是在美国、巴西、阿联酋、印尼设立海外销售机构，针对海外知名公司重点公关，单件小批产品成为瓦轴打开市场的“敲门砖”。目前瓦轴的风电轴承、汽车轴承和工业装备类轴承已成功进军世界80多个国家和地区，其中风电轴承首次实现为美国一家行业龙头企业批量供货，汽车轴承已获北美多家企业认可。
技术为先
中国作为轴承的新兴市场，目前约占全球轴承行业市场总额的10%，略有规模的轴承企业有1400多家。虽然我国轴承行业已形成较大的经济规模，但是大多仍徘徊在低端领域，且多为小规模、家庭作坊式的企业，市场份额在前10名的企业市场占有率之和仅为8%～9%。
全世界近80%的轴承来自美国、日本、瑞典、德国、罗马尼亚等国家的跨国公司，其依靠可靠的轴承钢材原料、精湛的工艺和过硬的质量，几乎垄断了国内高端精密轴承市场。瑞典斯凯孚公司、德国舍弗勒集团、日本精工株式会社、美国铁姆肯公司等轴承跨国公司，瞄准中国近年制造业飞速发展带来的巨大商机，纷纷在中国建立合资或独资生产工厂。
作为中国个轴承企业，瓦轴集团前身是日本资本家1938年在瓦房店北郊强征民田合资筹建的满洲制造株式会社。1949年重生之后，瓦轴集团瞄准轴承制高点，努力打破国外技术封锁，重视研发也就成了瓦轴集团的安身立命之本。
早在2006年瓦轴集团在瓦房店建设了27.5万平方米的“精密技术与制造工业园”； 2008年在大连保税区建设了15万平方米的“精密电机汽车轴承产业园”；2009年又开工建设105万平方米的“精密技术与制造工业园”二期改造工程，围绕国家重大技术装备领域配套轴承，瓦轴集团以国家16项关键领域重大技术装备配套轴承研发为突破口，承担了多项国家大型工程项目配套轴承的研发。近三年成功研制了3400多种国家装备制造业配套急需的替代进口高精尖轴承，其中30%的产品填补了国内空白。瓦轴集团为中国钢铁工业开发研制了各类高速线材轧机、冷轧薄板轧机、不锈钢和硅钢轧机、宽厚板轧机的配套轴承，实现了钢铁工业主要装备配套零部件的国产化。
在中国铁路历次大提速和实现重载的过程中，每一次都率先使用瓦轴研发的产品，目前每天有180万套瓦轴铁路轴承都在安全运行；在全国各地奔跑的载重卡车有40%以上安装了瓦轴轴承。
海外重点客户的培养背后也是技术的动力支持。2005年以“替代进口国产化”的“猎鹰计划”启动，“高起点、强投入、大调整、快发展”的发展与改造工程顺利实施，2005年瓦轴集团建立了轴承检测实验中心，与16个国家和地区的23个实验机构互相承认实验结果和进行交流。2010年在大连市区筹建“国家大型轴承工程技术研究中心”。2010年依托瓦轴集团，经过科技部批准建立的行业的“国家大型轴承技术工程研究中心”，引领中国轴承扩展技术服务产业，瓦轴集团先后同大连理工大学、西安交通大学、清华大学、沈阳工业大学、洛阳轴承研究所等20多家科研院所建立产、学、研战略同盟，积极利用“外脑”武装自身。
瓦轴集团先后承担了国家863计划，产品研发驶上快车道，风电轴承、轨道交通轴承、精密大型装备轴承、数控机床轴承、汽车轴承等产品研发一直走在全国的前列，瓦轴集团1.5万种轴承全部拥有自主知识产权。如今瓦轴集团全方位为风电机组配套轴承，生产能力达10万套生产规模，国内市场占有率50%，为世界Z大的风电轴承生产工厂，也是国内一家能全系列提供风电主机配套轴承的厂家。张兴海表示，新项目的实施取得了良好的社会效益，“以风电轴承为例，替代进口前，每台风电机组的全部轴承价格在200万元，替代进口后，瓦轴价格降到70万元，每台份节约130万元，节约外汇资金104亿元。”
如今瓦轴集团在市场结构调整、产品结构调整方面取得了重大突破，技术改造项目普遍早于国内轴承企业3～5年完成，一大批可以与国外轴承企业抗衡的新产品占领了新的市场，为下一步技术的快速发展创造了有利条件。
降低信用摩擦系数
我国企业坏账率高达1%至2%，且呈逐年增长势头，相比之下，成熟市场经济国家企业坏账率通常为0.25%至0.5%；我国每年签订约40亿份合同中，履约率只有50%；企业对未来付款缺乏信心，近33.3%的企业预计情况将“永不会改善”。
身为总会计师的张兴海对此感同身受。张兴海和整个管理层早在1999年就意识到如果为营销装上轴承式的信用规范之笼，信用摩擦系数就会大为降低。
信用管理和应收账款问题已成为影响企业发展成败的关键因素，企业出现大量的逾期应收账款表面上反映的是财务问题，实际上是整个经营管理中各个环节上存在的问题。瓦轴集团公司于2001年开始引入信用管理理念，2002年兼任信用管理部部长的张兴海，以信息化为支撑，实施全程信用管理工程，建立了动态的信用管理体系，有效地规避了赊销风险，彻底解决市场营销上存在的问题。
步是对销售业务进行治乱整顿，率先实行“不回款不发货”、“坚决杜绝三角债”、“清除小代理扩大直销比重”等措施；对营销队伍进行整顿，对30多名销售人员实行“在岗”、“离岗”清欠，对严重违纪人员进行处理，累计开除40多人。对此张兴海表示，当时遇到的阻力和非议，难以想象，但是今天回过头来看，没有当时对少数人的无情，也就没有今天对更多人的有情。自1999年底企业现金流量开始由负变正，整顿工作初见成效。瓦轴集团对赊销客户每半年进行一次信用等级、信用额度的复查和调整，对交易额度较大或风险较高的客户每3个月进行一次信用等级、信用额度的复查和调整。张兴海坦言，经营企业不是单纯的靠市场，企业的健康Z终会落实到财务的健康，财务的稳健直接关系到企业的生存，风险必须随时控制，企业才会步入健康轨道。
对应收账款管理经过十多年的摸索，如今瓦轴集团的坏账率仅为0.15%，利用信息化，瓦轴集团对应收账款采用全程“四期”管理，每一个过程在计算机中都有档案记录，通过管理，做到所有欠款都在受控之中。信用期是发货日到付款到期日，物流部、销售员在30天内将客户已确认的回执、发票由物流部、财务部存档，保管期十年以上，对没有回执的物流部相关人员负责催要并做出记录，如果因没有回执而使应收账款发生损失的除要考核销售员外，还要考核相关的物流管理人员。逾期1～60天为协商期，由信用管理部应收账款管理员每月初打印到期欠款客户的“付款通知书”由销售员将付款通知书交给客户，提醒客户货款已经逾期，并要求客户立即付款。在逾期20天时，销售员填写“催款分析报告书”，交应收账款管理员，应收账款管理员分析拖欠原因，指导催收和跟踪解决问题。逾期180天未付款，由应收账款管理办公室对其进行评估，经认定已无交易价值的，将转交清欠办公室，由清欠人员负责催收，各公司要做好各种交接手续，手续不全的，清欠办公室有权拒收，销售员要负责收集证据。对于还存在交易价值的，由信用管理部下达限期清理通知，在清理完毕后再进行交易。在应收账款“四期”管理中，如有确定证明用户赖账、改制或经营情况恶化的，为减少损失，应收账款管理室有权提请清欠办公室提前介入清理，必要时依据诉讼程序解决。
随着信用管理的提升和有效地监督执行，瓦轴集团防范抵御风险能力、经营效率和经济效益都得到了直接提高，不但规避了信用风险，同时也增加了市场份额，提升了企业市场地位。张兴海表示，“集团内控制度达220项，要想让瓦轴在以诚信为本的市场经济中立于不败之地，建立一套科学完整的现代企业内部信用管理制度，还要而加强客户全程交易过程监控，实施动态信用控制体系，需要推进管理创新，这是一条无止境的路。”对于信用全程管理，张兴海还兼任负责清理应收账款，大客户他都要亲自登门拜访。张兴海总结经验道，在并不是“美差”的清欠工作中，灵活应对，以诚意打动客户，和客户成为朋友，清欠工作自然顺利得多。
打通信息孤岛
作为中国轴承工业的发源地，提升中国轴承与世界轴承竞争的实力，成为瓦轴的目标。在国家振兴老工业基地和装备制造业的机遇中，公司内96%以上的企业都实现了产权多元化，以平均每天开发两个新产品的速度在迅速地扩大品种，建成了行业内Z完善的市场营销服务网络，营销网络已初具规模。
如何有效管理分布各地的营销网络和大量的信息，成为工业化之后企业提升效率的又一场技术革命。“信息技术的迅速发展和应用的不断深入，正日新月异地改变着企业的生存环境，信息化带动工业化，工业化促进信息化，走新型工业化道路已成为现代企业的必然选择。”瓦轴在信息化建设道路上探索了近20年，前期由于缺乏总体规划、信息技术发展的限制和各自为政、分散开发等原因，使瓦轴内部采购、销售、生产、财务等部门信息不共享、不集成，大量信息呈孤岛状，严重影响了资源的优化配置和资源的应用效率。
自2003开始，瓦轴信息化建设开始独辟蹊径，“我们决定选择配置灵活，适合在国内外机械制造业应用较多的SAP R/3企业资源计划系统，建立适合轴承行业特点的信息化管理平台。” 2003年4月，张兴海兼任瓦轴集团公司信息化推进办公室主任，开始组织实施ERP。
为了ERP的推进，瓦轴付出了坚实的努力。为了SAP上线，公司专门停产13天，张兴海艰难地顶住了巨大的压力，在上线初期三个月，不少人出现了畏难情绪，甚至怀疑ERP能否运行下去。为了打消疑虑，避免生产秩序混乱、物流信息流资金流不同步等风险因素，瓦轴成立了多种关键业务应急支持小组、举办多次ERP业务操作现场应急培训，及时召开ERP运行分析会和关键用户座谈会。“我们实行运行问题日反馈制度，当天问题当天必须报告，当日事当日毕，问题不隔夜。”多年过去，张兴海回忆这一过程时仍旧感慨多亏“一把手”工程的坚持保证了ERP系统的成功上线和正常运行。
SAP的实施统一了瓦轴信息平台,实现了信息高度集成与共享, 整合了关键业务管理链，建立了六大管理监控体系，实现了完整的对生产经营过程的控制，使企业生产经营得到稳步发展。尤其是成品和零件生产计划ERP的应用，结束了长期手工编制计划的历史，实现了一级生产计划管理，基本形成了以市场需求为导向的产销衔接体系和按订单组织生产的运行模式。根据销售计划，在系统内直接下达计划到各生产分厂，实现了销售订单与生产计划的有机衔接。针对客户的特殊需求，及时传递到生产岗位，有效提高了对市场的反应速度和客户满意度。目前瓦轴按销售订单组织生产工单的比率达到100％。
利用新技术瓦轴集团整合了采购、生产、销售管理链，建立了物流管理与监控体系，统筹安排了18.6万种物资的库存业务。经过多年的磨合，瓦轴实现了公司内外库存资源的共享和物流运作的协同，缓解了库存及资金积压问题。如今瓦轴集团逐步实现了产销衔接、订单评审、成本核算、计划编制、库存管理、统计分析、反馈控制等一系列管理功能，通过SAP系统提供的报表开发工具和评估工具，结合经营计划体系、物流管理与监控体系，整合销售、资金、采购预测，计划资金流入、资金流出管理链等一条龙流程体系，建立了资金预测与监控体系。在物流运作和生产成本控制ERP体系的基础上，促成财务向管理型与决策型的逐步转变，新的财务核算体系得以建立，初步实现预算监控与分析体系的形成，为管理决策及时提供支持信息。
张兴海认为，实施ERP项目不仅仅是信息集成，更重要的是管理上的变革“信息化只是手段，只有根据企业实际需求制定总体实施计划、解决方案，规范项目实施的流程、方法、控制等环节，适时改善，严格项目管理考核，才能保证实施各阶段流程的畅通，及时控制项目实施风险。”作为瓦轴集团信息化的负责人张兴海强调，作为一个CFO如果没有计划，那么财务的稳健就无从谈起，如果在大脑轴承里，打通信息孤岛，装上风险防范体系，那么企业的资金风险摩擦系数自然会降低。
CFO小传 瓦轴集团CFO 张兴海
教育背景
出生于1968年，1991年7月毕业于东北大学，进瓦房店轴承厂参加财务处工作。
工作经历
1995年1月，任瓦轴集团公司财务部财务稽查科科长；
1996年1月，任瓦轴股份公司物资供应公司总经理助理；
1997年7月，任瓦轴股份公司财务部部长助理；
1998年8月，任瓦轴股份公司副总会计师（主持工作）；
1999年底，任瓦轴股份公司总会计师，兼董事会秘书，中间兼任清欠办主任、物流计算机推进办公室主任、营销整顿建设办公室主任、信用管理部部长、信息化推进办公室主任等；
2009年9月至今，任瓦轴集团公司总会计师、董事会秘书。(首席财务官)
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