“服从服务于上海电气发展战略，大力推进供应链管理模式，为上海电气提供增值服务。”这是上海集优机械股份有限公司调整产业结构、转变经济发展方式，加快发展生产性服务业，提出的新的战略发展模式。
在这方面，集优股份旗下的上海标五高强度紧固件有限公司做出了先行示范。
标五公司脱胎于上海标准件集团，在多年的实践中成功地走出了一条“从制造业向生产性服务业转型”的发展道路，既有规格品种较齐全的标准件生产加工企业，又拥有10万个现代化高科技装备仓储库位的一流设施，做到了“存储在自动仓库、流动在输送带上、配货由信息控制”，打造了“存储立体化、输送自动化、物流信息化、配货高效化”的物流平台，
2008年实现出口2亿美元，成为国内Z大的标准件制造及出口企业。2009年，受全球金融危机和西方国家贸易摩擦的影响，标五公司全年出口减至6700万美元，业务锐减66.5%。为增强抵御外贸市场风险的能力，提高公司适应市场的应变能力，他们抓住我国实施积极财政政策、拉动内需的机遇，切实改变商业发展模式，加强供应链管理，进一步完善紧固件内销服务，大力拓展国内销售市场。他们首先从电气集团内部做起，与上海电机厂有限公司、上海液压泵厂、上海冶金矿山机械厂等企业建立一种紧密、稳固的长期战略合作关系，向他们提供从供应商选择、采购及仓储的一揽子服务。
这种一揽子服务大致有四种方式。种是在上海电机厂有限公司，采取门到门的办法，由上电公司设立紧固件集中仓库，标五公司派出3名员工入驻企业，按工号、品种、规格、数量向各生产分厂直接配送，实行“超市化”运作，逐步取消原有的紧固件中间仓库；第二种是在上海液压泵厂和上海冶金矿山机械厂，由标五公司采取“一体化”全包的办法，进行定时按需送货管理；第三种是在上海阿海珐变压器有限公司，采取点到点的办法，直接将紧固件送到生产现场的看板下，用完由现场服务人员补货；第四种是在上海高斯印刷设备有限公司，根据生产计划和生产周期，采用量对量循环配送的办法，不定期从标五公司物流中心直接配送到企业生产车间仓库。
经过一段时间的运作，各使用企业减少了原需为采购，仓储、管理等工作而产生的人力成本，省掉了他们正确界定或找出财务损益表上体现实际物料和物流成本而产生的烦恼，又得到专业人士的支持、超大量采购的折扣价格、零缺陷的物流管理服务，觉得“物有所值”。如上海电机厂每年需要紧固件2900种约300万元，由标五公司提供服务后，库存资金由2009年初的350多万元，到年底为71.5万元，下降约80%；采购资金由2008年的450万元，压缩到2009年的210万元，压缩50%以上；清理库存长期积压、呆滞和无帐紧固件，回笼资金8.7万元；采购价格下降15%；2010年内，紧固件中间仓库管理人员将从9人压缩到5人。上海液压泵厂原来一年的紧固件、轴承、弹簧、密封圈需求约350万元，由标五公司提供一揽子供应后，可降低采购成本3%；减少仓库管理员人工成本，一年可节约8万元；原来企业每年在这方面的采购资金需要100万元，现在这笔资金完全可以不必花了，节约了企业的经营成本。上海冶金矿山机械厂每年需要紧固件1900种150万元，由标五公司全包后，降低采购成本8%；减少仓库管理人员2人，每年节约人工成本8万元；原来库存占用资金50万元，现在这批资金被盘活了；且实现零库存后，企业无库存，也减少了浪费和损耗。
而对于标五公司而言，因为是一个点采购，直供距离Z短、成本Z低、效率Z高，具有“个性化服务，全球化资源，市场化配置”的特色和“零缺陷，零周期，零库存，零浪费”的优势，获得了比批发经销业务更高的利润。原来批发经销毛利率为8%，直供销售的毛利率为20%左右，真正体现了服务的价值，同时也取得了需求双方双赢的结果。目前，标五公司供应链管理已取得初步成果，在电气集团内部，已有电机厂、液压泵厂、冶矿厂、上重公司、风电公司、上海高斯等15家企业加盟，其中5家企业的紧固件供应实现100%全覆盖，Z近上海机床厂也开始与集优股份联系落实直供紧固件产品业务。在电气集团外部，标五公司开发了67家直供客户。2009年，标五公司按供应链管理模式实现的销售收入突破1500万元，达1532万元；2010年预算实现销售收入5000万元，2011年争取突破1.5亿元。（上海机电工会）
在这方面，集优股份旗下的上海标五高强度紧固件有限公司做出了先行示范。
标五公司脱胎于上海标准件集团，在多年的实践中成功地走出了一条“从制造业向生产性服务业转型”的发展道路，既有规格品种较齐全的标准件生产加工企业，又拥有10万个现代化高科技装备仓储库位的一流设施，做到了“存储在自动仓库、流动在输送带上、配货由信息控制”，打造了“存储立体化、输送自动化、物流信息化、配货高效化”的物流平台，
2008年实现出口2亿美元，成为国内Z大的标准件制造及出口企业。2009年，受全球金融危机和西方国家贸易摩擦的影响，标五公司全年出口减至6700万美元，业务锐减66.5%。为增强抵御外贸市场风险的能力，提高公司适应市场的应变能力，他们抓住我国实施积极财政政策、拉动内需的机遇，切实改变商业发展模式，加强供应链管理，进一步完善紧固件内销服务，大力拓展国内销售市场。他们首先从电气集团内部做起，与上海电机厂有限公司、上海液压泵厂、上海冶金矿山机械厂等企业建立一种紧密、稳固的长期战略合作关系，向他们提供从供应商选择、采购及仓储的一揽子服务。
这种一揽子服务大致有四种方式。种是在上海电机厂有限公司，采取门到门的办法，由上电公司设立紧固件集中仓库，标五公司派出3名员工入驻企业，按工号、品种、规格、数量向各生产分厂直接配送，实行“超市化”运作，逐步取消原有的紧固件中间仓库；第二种是在上海液压泵厂和上海冶金矿山机械厂，由标五公司采取“一体化”全包的办法，进行定时按需送货管理；第三种是在上海阿海珐变压器有限公司，采取点到点的办法，直接将紧固件送到生产现场的看板下，用完由现场服务人员补货；第四种是在上海高斯印刷设备有限公司，根据生产计划和生产周期，采用量对量循环配送的办法，不定期从标五公司物流中心直接配送到企业生产车间仓库。
经过一段时间的运作，各使用企业减少了原需为采购，仓储、管理等工作而产生的人力成本，省掉了他们正确界定或找出财务损益表上体现实际物料和物流成本而产生的烦恼，又得到专业人士的支持、超大量采购的折扣价格、零缺陷的物流管理服务，觉得“物有所值”。如上海电机厂每年需要紧固件2900种约300万元，由标五公司提供服务后，库存资金由2009年初的350多万元，到年底为71.5万元，下降约80%；采购资金由2008年的450万元，压缩到2009年的210万元，压缩50%以上；清理库存长期积压、呆滞和无帐紧固件，回笼资金8.7万元；采购价格下降15%；2010年内，紧固件中间仓库管理人员将从9人压缩到5人。上海液压泵厂原来一年的紧固件、轴承、弹簧、密封圈需求约350万元，由标五公司提供一揽子供应后，可降低采购成本3%；减少仓库管理员人工成本，一年可节约8万元；原来企业每年在这方面的采购资金需要100万元，现在这笔资金完全可以不必花了，节约了企业的经营成本。上海冶金矿山机械厂每年需要紧固件1900种150万元，由标五公司全包后，降低采购成本8%；减少仓库管理人员2人，每年节约人工成本8万元；原来库存占用资金50万元，现在这批资金被盘活了；且实现零库存后，企业无库存，也减少了浪费和损耗。
而对于标五公司而言，因为是一个点采购，直供距离Z短、成本Z低、效率Z高，具有“个性化服务，全球化资源，市场化配置”的特色和“零缺陷，零周期，零库存，零浪费”的优势，获得了比批发经销业务更高的利润。原来批发经销毛利率为8%，直供销售的毛利率为20%左右，真正体现了服务的价值，同时也取得了需求双方双赢的结果。目前，标五公司供应链管理已取得初步成果，在电气集团内部，已有电机厂、液压泵厂、冶矿厂、上重公司、风电公司、上海高斯等15家企业加盟，其中5家企业的紧固件供应实现100%全覆盖，Z近上海机床厂也开始与集优股份联系落实直供紧固件产品业务。在电气集团外部，标五公司开发了67家直供客户。2009年，标五公司按供应链管理模式实现的销售收入突破1500万元，达1532万元；2010年预算实现销售收入5000万元，2011年争取突破1.5亿元。（上海机电工会）
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