来源：人本集团
一只蝴蝶要经过多次的蜕变才能拥有一双美丽的翅膀：卵期、幼虫期、蛹期、成虫期。每次演进都是一个艰难甚至危险的过程，Z终才能破茧成蝶，完成美丽的蜕变。一个企业从成立、成长到发展壮大，再到成熟也要经历这样一个艰难、痛苦而危险的蜕变过程。实施CUPS管理，对于当前人本集团来说，就是一个“变”的过程……CUPS团队宣言：
人本集团执行总裁林正良：危机就是转机，大家一定要抓住这百年一遇的金融危机，学会“冬泳”——激活、归零、不断学习、不断创新，做好每一个细节，创造出更多的机会。
人本集团企管部总经理涂远云：寒冬虽冷，运动驱寒。CUPS管理工具是公司跨越寒冬，迎接春天的重要决策之一。大家对此虽然陌生，但我们一定要“一练再练，直到熟练”。
温州人本轴承有限公司总经理助理陈旭光：我们必须强抓执行力，执行力就是生产力，执行力就是市场竞争力。执行是个人完成任务的行为，执行是团队达成目标的过程，执行是组织决策、运营、操作的系统集成，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化控制方式。
2008年1月10日，人本集团的万名员工永远会记得这一天。
在这一天，一项全新的企业管理方式——CUPS(人本精细化管理)走进了人本集团，也从此改变了企业的精神面貌，为企业带来了新的生机与活力。
破茧之举——持续改善
机器的声音有点大，但温州人本轴承有限公司二团队车间明亮、整洁、有条理，员工们埋头在生产线上干着自己的活。张建兵走过生产看到一位流水线旁的员工前面较远的地方还有两个零件，员工一抬手臂，把这两个零件拿到手中。他愣了愣，开始盘算：“这个动作有没有可能改进一下呢？”
张建兵是这个团队的主管，这种“改一下”的思维是他从2008年初养成的一个习惯。也因此，他所在的二团队成了人本集团的“推进CUPS管理样板区”。
“一开始根本不知道怎么做。”张建兵笑着告诉记者。Z初他所面临的问题是：车间“6S”管理不到位、现场拥挤、零乱；设备管理存在盲区，漏水漏油的现象较为普遍；生产产量得不到突破，还有很长一段时间库存率、在制品率和废品率居高不下……如何突破这一系列瓶颈，使团队生产更上一层楼呢？张建兵意识到了这些问题，但却找不到解决的突破口。
去年1月，公司组织了CUPS管理的培训，使他有了一种豁然开朗的感觉，因为他意识到，实施这一战略，通过整理、整顿、清扫、清洁、安全等环节，创造良好的工作场所，培养良好的工作习惯，达到员工素养的提高，进而增强企业“体质”，培养一支有组织、有纪律、有凝聚力的员工队伍，为企业持续健康发展提供保证，并通过CUPS管理活动的效果，增强企业发展及市场竞争力。
“‘一个流’的思路对我启发很大。”张建兵说。按照这个思路，他发现在生产现场，机位的人、机、料、容器、手推车、半成品、成品布局都存在着很多不合理的现象，导致操作员劳动强度大，还会造成检验员的漏检或无规律性的检验，不能保证产品品质。
在集团CUPS指导成员李仁辉的指导下，他们依据动作经济原则分析工厂布局法、设备/器具布局法，对机位人、机、料、容器、手推车、半成品、成品布局进行整合重新布置，不仅节省了场所空间，还减少操人的劳动强度，增加了操作员的自检频率，提高了产品质量。不久，他们又发现了一个“大问题”：机床端面更换料盘时，员工必须使用工具，先将四个螺钉拆下来才能拉下法兰盘，操作费时费力，极不方便。他们通过增加弹簧螺钉的方式，员工用两个手指头就能轻松把螺钉松开，取下法兰盘，操作方便、省时、省力，提高了工作效率……像这样的“小改革”，一年下来不下30多件，常常是一个小小的改动，却大大提高了工效，赢得员工的一片叫好声。
不过，接下来的改进要相对难许多。张建兵根据“一个流”的思想，开始大胆尝试着对工序进行重排，以适合精益生产的要求。这次调整并不顺利。由于要对工序进行大的改动，对部分工艺进行调整，工模也要相应改进，生产作业方式也要进行调整。改动委实太大，一部分员工立刻觉得做起事来别别扭扭，难以接受。
“他们认为这是瞎折腾，看不到好的效果，却增加了麻烦。”李仁辉向记者介绍说，当时员工有情绪抵触，这样的困难，在我们组织员工学习的时候就已讲过，所以并不觉得奇怪。李仁辉说：“要改变一种习惯，比养成一种习惯更为困难。”但这个问题并没有影响到二团队的改革，李仁辉和车间的有关人员一起，开始把CUPS管理的理论掰碎了给员工们讲解，全组一起讲或是一对一地沟通。
化蝶之路——全面动员
李仁辉自己也记不清到底讲解过多少次，培训过多少次，他说：“这时候，‘人本’的文化也产生了作用，案例宣导从无到有的这一个过度。经过时间的冲洗，大家都意识到了CUPS管理的功效，在配合与执行方面不断上台阶”。其中，一部分员工开始对改革更有信心，另一部分员虽然是没理解，但是准备随大流。员工们开始逐步适应到作业方式的调整。终于，成本下降了，产量上去了，品质提高了，次品数量也一天天减少了，员工们的脸上出现了愉悦的笑容。
人本集团从去年开始摸索学习CUPS管理，在温州人本和温州静音两公司试点，并逐步在全集团推广。为了树立典型，起到以点带面的作用，李仁辉决定把温州人本二团队作为“试点中的试点”，决心把其打造成为全集团的“推进CUPS管理样板区”。
李仁辉和张建兵根据团队的实际情况，制定推进计划、设计工作流程、确定努力方向。
一是制定推进计划。任何一项管理措施的引进和生效，都有一个被认知、被接受的过程。因此，他们采取了“三步走”战略。步，对员工进行系统培训。通过培训，让大家掌握了CUPS的概念，理解团队在目前情况下推广CUPS管理的意义，增强员工的自觉性和主动性。第二步，狠抓舆论宣传，采用各种宣传手段和方式，使全体员工都参与进来，谈认识、谈感受、谈决心、谈措施。以上两步为CUPS管理工作的成功推行奠定了思想基础。第三步，坚持先易后难的原则，从Z简单的地方入手，从大家都能看得到的地方着手，使员工很快获得“成就感”。
二是设计工作流程。上层，成立推进计划，设定工作方针和改进目标；中层，贯彻机构的工作方针，详细分解工作目标，设立推进方案，指导基层推进，做好信息的交流与反馈工作；基层，执行中层的工作预案，认真完成每一个阶段的目标，做好总结分析工作。
三是确定努力方向。即“打造活力团队，提升团队形象”，把二团队建造成CUPS的样板团队（样板生产线）。
根据工作预案，他们从Z基本的整理、整顿入手，查找问题，动手改。他们车间、部门，定点进行拍照纪录，并建立了图片库，对现场排查出的问题及时进行分析总结，针对普遍性问题制定出统一的解决方法，并在例会上讨论后形成方案。他们不仅制作了定置图，明确标识，规范定位，而且明确了分工，协调作战，使所有的区域、设备等都有专人负责。他们还积极运用目视管理、颜色管理的方法，在生产区、仓储区设置标牌、区域指示线，不仅提高了工作效率，而且规范了员工行为，确保了安全生产。为了进一步提高员工的判断力和执行力，他们设立了专项工作看板，让员工及时了解生产、质量、消耗等方面的信息，而且还将各个班组的推行经验、典型事例制作成幻灯片，以供大家相互交流。
CUPS管理的全面推行，给团队带来了明显变化：生产现场焕然一新，员工自己为自己营造了舒心、安全的工作条件；工作效率明显提高，各种物品存放有序，取用有度；安全生产得到保证，员工在工作过程中能够及时发现各种隐患，并及时给予整改；生产成本有所下降，员工自觉执行工作标准，合理用料，杜绝了“跑冒滴漏”现象的发生；推动了企业文化建设，在CUPS管理的推行过程中逐步推行人性化管理、自主创新管理、和谐管理等，为企业文化注入了新的内涵。
蝶舞效应之一 ——现场改善、质量提升、成本降低
如今，CUPS管理己经在二团队实施一年多了，团队管理的调整，带来的是生产现场的改善、产品质量的提升、成本的降低、工作效率和生产效益的极大提高。
走进该团队，无论是生产车间、维修车间，还是仓库，都是“干干净净、清清爽爽”，员工的工作更是秩序井然，有条不紊。张建兵告诉记者，为了搞好现场6S”，团主要开展了以下几项工作：一是每周末保养，组织“平磨现场互评”活动，以不同工序的员工，通过另一只眼睛审视，按规定条款打分，并记录现场不合格项，张贴公布整改项目，对结果纳入绩效考核；通过员工现场互评工作，从个人管理，个人保养变成大家一起参与找问题，通过发现问题再加以改进，共同提高。二是控制返工件返工期限。每天清理车间返工件，周六质保科由巡检牵头对各工序返工件及物料生锈情况进行检查并通报。三是狠抓漏水漏油现象。针对ISO14001环境体系的要求，在现场找出漏水漏油的根源，进行改进，在现有料斗底端基础上加一块接油铁皮等一系列改进措施，杜绝漏油。此外，取消了端面物料的防锈油防锈，直接减少油品损耗料5万多元；取消了用锯末粉拖地的方式，提高了车间地面的清洁度。
张建兵告诉记者，推行CUPS管理除了带来了工作环境的改善外，更重要的是带来了企业生产成本的大幅降低。这主要得益于充分应用CUPS管理工具，做了大量的创新改善工作，如：完善端面一次磨削工艺，对尺寸进行压缩，增加了端面对称度与平面度的控制；完善端面200、201大小圈一次磨削工艺，对205/02、6005/02与6005/01大型号产品工艺余量进行试验，对磨削量与磨削速度作了统一标准，使大型号料做到一次性磨削，大大提高工作效率；在设备科的努力协助下，对平磨设备配件与工装进行了统一管理与定期修复，对端面送料盘与月亮板定置摆放统一维修，对每台端面设备磨削角度做了台帐与调整相关角度模块，减少了端面调整时间；增加在线巡检工作，对现有无心工序设备进行测算CPK值，针对各问题点一一做了改善，加快了物料的流速……
工序和工艺的改善，带来的是效益提升和人员的解。在以前，检验员每班要用5到7个人，还经常忙不开，耽误工作。而如今，车间每班只有4个人，工作还开展得有条不紊，干的活更不比以前少，而且他们还觉得比以前还轻松一些了。这样的变化不仅体现在检验员的岗位上，而且其他岗位也同样。
“2008年年初，我的团队一共是56人，到现在只用了39人”。张建兵说，“虽然员工减少了，但完成的生产任务却增加了，2008年比上年完成实际任务提升5.4％，人均效率提升25%，员工收入也提升20%。”通过这些数据统计及改善前后图片的对比，团队在改善方面已取得了阶段性的突破。
蝶舞效应之二 ——观念更新、素质提高、形象改善
在工作效率、产品质量方面的提升及企业生产成本降低的同时，二团队在转变员工观念、提高员工综合技能、展示团队精神、塑造企业对外形象等方面也取得了明显成效。
CUPS管理是企业不断追求卓越的一种方式，“只有更好，没有Z好”，改善是无止境的。团队把日常管理工作分为几个小组，让每名员工都亲自参与现场各个方面的管理，从中找差距、找问题，找办法。在此过程中，员工潜移默化地学到了许多管理知识，自觉养成了一种良好的工作习惯，同时也提高了员工的管理技能，增强了员工个人综合素质，形成了各个小组比、学、赶、超、共同进步的良好局面，团队的凝聚力和作战力进一步增强。并建立了一套有效地持续改善提案与检查、指导、分析、评价和进度跟踪程序，极大地提高了员工参与的积极性。
在这些制度化的文件指导下，员工集思广益，围绕人、机、料、法、环等影响因素以及与顾客相关的技术、管理、成本、质量、时间、生产等环节，为提高作业效率、效益、速度，减少浪费，改善工作环境积极献计献策，在2008年一年里有效提案达到198条。一大批合理化建议得到迅速采用，并收到了实效。如：平磨集中水池温控显示装置的使用，起到了防止温差、稳定集中水水温，避免温差引起尺寸废品的产生；集中水水泵的改善，增加了水压，保证车间冷却水的压力，降低了加工质量不稳定因素，控制了废品率；集中水加水系统的改善，通过增加加水保护装置，降低了加水时人为不稳定因素；端面换砂轮平衡装置的改善，通过对浇注砂轮进行平衡，提高了磨削质量的稳定；端面小圈上料机构的改善，通过改用振动形式下料，减少了员工的作业强度；端面机床下料装置的改善，通过增加气动排料，提升料效率15％以上；优化工序库存，通过端面与无心采用小批量定量磨削，减少了车间库存及段层之间的半成品……
一年来，通过员工提案发现问题，利用CUPS管理工具改进问题，目前，90%的员工都能熟练应用6S管理、标准作业、单件流、目视管理、快速切换等管理工具发现问题并推行持续改善活动，大大提高了团队产能和现场活力。另外，在生产现场秩序、生产信息的管理、员工素质与团队形象等方面都得到了极大的提升。
二团队在推行CUPS管理的过程中，人人都是参与者、执行者，人人又都是监督员，让每一名员工都能发挥其主观性，使他们都能为工作的顺利开展献计献策，当好参谋，这更充分发挥了每个员工的积极性和创造性，并使他们找到了自身特长和施展自我才华的舞台，从而快乐工作，团队本身也做到了人尽其才。
李仁辉向记者介绍，为了进一步有效推进全集团的CUPS管理工作，经集团CUPS推进小组讨论决定，本年的工作开展方向是：一是全面展开教育培训及沟通，让员工养成一个好的工作行为习惯；二是对2008年所有教导的工具进行深入及横向展开，并纳入体系，固化成果；三是建立水蜘蛛送料系统实现一个流及小批量流；四是运用人机工程，改善提升人均生产效率，改进工艺及控制计划以提升产品制造质量；五是优化物料流（路线）及管理流程，建立快速反应的信息流；六是转换CUPS新的管理工具，不断植入。
2008年1月10日，人本集团的万名员工永远会记得这一天。
在这一天，一项全新的企业管理方式——CUPS(人本精细化管理)走进了人本集团，也从此改变了企业的精神面貌，为企业带来了新的生机与活力。
破茧之举——持续改善
机器的声音有点大，但温州人本轴承有限公司二团队车间明亮、整洁、有条理，员工们埋头在生产线上干着自己的活。张建兵走过生产看到一位流水线旁的员工前面较远的地方还有两个零件，员工一抬手臂，把这两个零件拿到手中。他愣了愣，开始盘算：“这个动作有没有可能改进一下呢？”
张建兵是这个团队的主管，这种“改一下”的思维是他从2008年初养成的一个习惯。也因此，他所在的二团队成了人本集团的“推进CUPS管理样板区”。
“一开始根本不知道怎么做。”张建兵笑着告诉记者。Z初他所面临的问题是：车间“6S”管理不到位、现场拥挤、零乱；设备管理存在盲区，漏水漏油的现象较为普遍；生产产量得不到突破，还有很长一段时间库存率、在制品率和废品率居高不下……如何突破这一系列瓶颈，使团队生产更上一层楼呢？张建兵意识到了这些问题，但却找不到解决的突破口。
去年1月，公司组织了CUPS管理的培训，使他有了一种豁然开朗的感觉，因为他意识到，实施这一战略，通过整理、整顿、清扫、清洁、安全等环节，创造良好的工作场所，培养良好的工作习惯，达到员工素养的提高，进而增强企业“体质”，培养一支有组织、有纪律、有凝聚力的员工队伍，为企业持续健康发展提供保证，并通过CUPS管理活动的效果，增强企业发展及市场竞争力。
“‘一个流’的思路对我启发很大。”张建兵说。按照这个思路，他发现在生产现场，机位的人、机、料、容器、手推车、半成品、成品布局都存在着很多不合理的现象，导致操作员劳动强度大，还会造成检验员的漏检或无规律性的检验，不能保证产品品质。
在集团CUPS指导成员李仁辉的指导下，他们依据动作经济原则分析工厂布局法、设备/器具布局法，对机位人、机、料、容器、手推车、半成品、成品布局进行整合重新布置，不仅节省了场所空间，还减少操人的劳动强度，增加了操作员的自检频率，提高了产品质量。不久，他们又发现了一个“大问题”：机床端面更换料盘时，员工必须使用工具，先将四个螺钉拆下来才能拉下法兰盘，操作费时费力，极不方便。他们通过增加弹簧螺钉的方式，员工用两个手指头就能轻松把螺钉松开，取下法兰盘，操作方便、省时、省力，提高了工作效率……像这样的“小改革”，一年下来不下30多件，常常是一个小小的改动，却大大提高了工效，赢得员工的一片叫好声。
不过，接下来的改进要相对难许多。张建兵根据“一个流”的思想，开始大胆尝试着对工序进行重排，以适合精益生产的要求。这次调整并不顺利。由于要对工序进行大的改动，对部分工艺进行调整，工模也要相应改进，生产作业方式也要进行调整。改动委实太大，一部分员工立刻觉得做起事来别别扭扭，难以接受。
“他们认为这是瞎折腾，看不到好的效果，却增加了麻烦。”李仁辉向记者介绍说，当时员工有情绪抵触，这样的困难，在我们组织员工学习的时候就已讲过，所以并不觉得奇怪。李仁辉说：“要改变一种习惯，比养成一种习惯更为困难。”但这个问题并没有影响到二团队的改革，李仁辉和车间的有关人员一起，开始把CUPS管理的理论掰碎了给员工们讲解，全组一起讲或是一对一地沟通。
化蝶之路——全面动员
李仁辉自己也记不清到底讲解过多少次，培训过多少次，他说：“这时候，‘人本’的文化也产生了作用，案例宣导从无到有的这一个过度。经过时间的冲洗，大家都意识到了CUPS管理的功效，在配合与执行方面不断上台阶”。其中，一部分员工开始对改革更有信心，另一部分员虽然是没理解，但是准备随大流。员工们开始逐步适应到作业方式的调整。终于，成本下降了，产量上去了，品质提高了，次品数量也一天天减少了，员工们的脸上出现了愉悦的笑容。
人本集团从去年开始摸索学习CUPS管理，在温州人本和温州静音两公司试点，并逐步在全集团推广。为了树立典型，起到以点带面的作用，李仁辉决定把温州人本二团队作为“试点中的试点”，决心把其打造成为全集团的“推进CUPS管理样板区”。
李仁辉和张建兵根据团队的实际情况，制定推进计划、设计工作流程、确定努力方向。
一是制定推进计划。任何一项管理措施的引进和生效，都有一个被认知、被接受的过程。因此，他们采取了“三步走”战略。步，对员工进行系统培训。通过培训，让大家掌握了CUPS的概念，理解团队在目前情况下推广CUPS管理的意义，增强员工的自觉性和主动性。第二步，狠抓舆论宣传，采用各种宣传手段和方式，使全体员工都参与进来，谈认识、谈感受、谈决心、谈措施。以上两步为CUPS管理工作的成功推行奠定了思想基础。第三步，坚持先易后难的原则，从Z简单的地方入手，从大家都能看得到的地方着手，使员工很快获得“成就感”。
二是设计工作流程。上层，成立推进计划，设定工作方针和改进目标；中层，贯彻机构的工作方针，详细分解工作目标，设立推进方案，指导基层推进，做好信息的交流与反馈工作；基层，执行中层的工作预案，认真完成每一个阶段的目标，做好总结分析工作。
三是确定努力方向。即“打造活力团队，提升团队形象”，把二团队建造成CUPS的样板团队（样板生产线）。
根据工作预案，他们从Z基本的整理、整顿入手，查找问题，动手改。他们车间、部门，定点进行拍照纪录，并建立了图片库，对现场排查出的问题及时进行分析总结，针对普遍性问题制定出统一的解决方法，并在例会上讨论后形成方案。他们不仅制作了定置图，明确标识，规范定位，而且明确了分工，协调作战，使所有的区域、设备等都有专人负责。他们还积极运用目视管理、颜色管理的方法，在生产区、仓储区设置标牌、区域指示线，不仅提高了工作效率，而且规范了员工行为，确保了安全生产。为了进一步提高员工的判断力和执行力，他们设立了专项工作看板，让员工及时了解生产、质量、消耗等方面的信息，而且还将各个班组的推行经验、典型事例制作成幻灯片，以供大家相互交流。
CUPS管理的全面推行，给团队带来了明显变化：生产现场焕然一新，员工自己为自己营造了舒心、安全的工作条件；工作效率明显提高，各种物品存放有序，取用有度；安全生产得到保证，员工在工作过程中能够及时发现各种隐患，并及时给予整改；生产成本有所下降，员工自觉执行工作标准，合理用料，杜绝了“跑冒滴漏”现象的发生；推动了企业文化建设，在CUPS管理的推行过程中逐步推行人性化管理、自主创新管理、和谐管理等，为企业文化注入了新的内涵。
蝶舞效应之一 ——现场改善、质量提升、成本降低
如今，CUPS管理己经在二团队实施一年多了，团队管理的调整，带来的是生产现场的改善、产品质量的提升、成本的降低、工作效率和生产效益的极大提高。
走进该团队，无论是生产车间、维修车间，还是仓库，都是“干干净净、清清爽爽”，员工的工作更是秩序井然，有条不紊。张建兵告诉记者，为了搞好现场6S”，团主要开展了以下几项工作：一是每周末保养，组织“平磨现场互评”活动，以不同工序的员工，通过另一只眼睛审视，按规定条款打分，并记录现场不合格项，张贴公布整改项目，对结果纳入绩效考核；通过员工现场互评工作，从个人管理，个人保养变成大家一起参与找问题，通过发现问题再加以改进，共同提高。二是控制返工件返工期限。每天清理车间返工件，周六质保科由巡检牵头对各工序返工件及物料生锈情况进行检查并通报。三是狠抓漏水漏油现象。针对ISO14001环境体系的要求，在现场找出漏水漏油的根源，进行改进，在现有料斗底端基础上加一块接油铁皮等一系列改进措施，杜绝漏油。此外，取消了端面物料的防锈油防锈，直接减少油品损耗料5万多元；取消了用锯末粉拖地的方式，提高了车间地面的清洁度。
张建兵告诉记者，推行CUPS管理除了带来了工作环境的改善外，更重要的是带来了企业生产成本的大幅降低。这主要得益于充分应用CUPS管理工具，做了大量的创新改善工作，如：完善端面一次磨削工艺，对尺寸进行压缩，增加了端面对称度与平面度的控制；完善端面200、201大小圈一次磨削工艺，对205/02、6005/02与6005/01大型号产品工艺余量进行试验，对磨削量与磨削速度作了统一标准，使大型号料做到一次性磨削，大大提高工作效率；在设备科的努力协助下，对平磨设备配件与工装进行了统一管理与定期修复，对端面送料盘与月亮板定置摆放统一维修，对每台端面设备磨削角度做了台帐与调整相关角度模块，减少了端面调整时间；增加在线巡检工作，对现有无心工序设备进行测算CPK值，针对各问题点一一做了改善，加快了物料的流速……
工序和工艺的改善，带来的是效益提升和人员的解。在以前，检验员每班要用5到7个人，还经常忙不开，耽误工作。而如今，车间每班只有4个人，工作还开展得有条不紊，干的活更不比以前少，而且他们还觉得比以前还轻松一些了。这样的变化不仅体现在检验员的岗位上，而且其他岗位也同样。
“2008年年初，我的团队一共是56人，到现在只用了39人”。张建兵说，“虽然员工减少了，但完成的生产任务却增加了，2008年比上年完成实际任务提升5.4％，人均效率提升25%，员工收入也提升20%。”通过这些数据统计及改善前后图片的对比，团队在改善方面已取得了阶段性的突破。
蝶舞效应之二 ——观念更新、素质提高、形象改善
在工作效率、产品质量方面的提升及企业生产成本降低的同时，二团队在转变员工观念、提高员工综合技能、展示团队精神、塑造企业对外形象等方面也取得了明显成效。
CUPS管理是企业不断追求卓越的一种方式，“只有更好，没有Z好”，改善是无止境的。团队把日常管理工作分为几个小组，让每名员工都亲自参与现场各个方面的管理，从中找差距、找问题，找办法。在此过程中，员工潜移默化地学到了许多管理知识，自觉养成了一种良好的工作习惯，同时也提高了员工的管理技能，增强了员工个人综合素质，形成了各个小组比、学、赶、超、共同进步的良好局面，团队的凝聚力和作战力进一步增强。并建立了一套有效地持续改善提案与检查、指导、分析、评价和进度跟踪程序，极大地提高了员工参与的积极性。
在这些制度化的文件指导下，员工集思广益，围绕人、机、料、法、环等影响因素以及与顾客相关的技术、管理、成本、质量、时间、生产等环节，为提高作业效率、效益、速度，减少浪费，改善工作环境积极献计献策，在2008年一年里有效提案达到198条。一大批合理化建议得到迅速采用，并收到了实效。如：平磨集中水池温控显示装置的使用，起到了防止温差、稳定集中水水温，避免温差引起尺寸废品的产生；集中水水泵的改善，增加了水压，保证车间冷却水的压力，降低了加工质量不稳定因素，控制了废品率；集中水加水系统的改善，通过增加加水保护装置，降低了加水时人为不稳定因素；端面换砂轮平衡装置的改善，通过对浇注砂轮进行平衡，提高了磨削质量的稳定；端面小圈上料机构的改善，通过改用振动形式下料，减少了员工的作业强度；端面机床下料装置的改善，通过增加气动排料，提升料效率15％以上；优化工序库存，通过端面与无心采用小批量定量磨削，减少了车间库存及段层之间的半成品……
一年来，通过员工提案发现问题，利用CUPS管理工具改进问题，目前，90%的员工都能熟练应用6S管理、标准作业、单件流、目视管理、快速切换等管理工具发现问题并推行持续改善活动，大大提高了团队产能和现场活力。另外，在生产现场秩序、生产信息的管理、员工素质与团队形象等方面都得到了极大的提升。
二团队在推行CUPS管理的过程中，人人都是参与者、执行者，人人又都是监督员，让每一名员工都能发挥其主观性，使他们都能为工作的顺利开展献计献策，当好参谋，这更充分发挥了每个员工的积极性和创造性，并使他们找到了自身特长和施展自我才华的舞台，从而快乐工作，团队本身也做到了人尽其才。
李仁辉向记者介绍，为了进一步有效推进全集团的CUPS管理工作，经集团CUPS推进小组讨论决定，本年的工作开展方向是：一是全面展开教育培训及沟通，让员工养成一个好的工作行为习惯；二是对2008年所有教导的工具进行深入及横向展开，并纳入体系，固化成果；三是建立水蜘蛛送料系统实现一个流及小批量流；四是运用人机工程，改善提升人均生产效率，改进工艺及控制计划以提升产品制造质量；五是优化物料流（路线）及管理流程，建立快速反应的信息流；六是转换CUPS新的管理工具，不断植入。
记者手记：
蜕变——是点滴的积累，是系统的展现
随着CUPS管理在人本集团的步步推进，每个公司和团队的生产效率及各项指标都有不同程度的提高。
“二十一世纪不是产品与产品的竞争，而是企业团队与团队之间的竞争。一个优秀的团队是推行CUPS的基础，是企业占有市场的武器。”李仁辉告诉记者，在“人本”有一个好的推进策划、实施团队，有一个强有力的组织，这是很关键的。在改善过程中，我们必须要认识到，如何去识别浪费和消除浪费这一细节。他拿起了桌上的几个茶杯给记者做起了示范：一个杯子距离他很近，另一个需要稍稍站起来伸手才够。他说，如果员工拿一个零件，只需要从面前拿，而不是伸长了手甚至抬起身去拿，操作上，省事多了，而且能节省一秒时间。别小看这个一秒，如果一天中操作工要重复1000次，那节省的就是1000秒。他对记者说：这种细节，就是管理的根本！
但推行CUPS管理仍然是一个非常辛苦的摸索过程，这不是一个月两个月、甚至是一年两年就能学习好、调整好、运用好的。李仁辉认为，除了不断培训，不断改善焦点，全力推进，并且想办法把CUPS管理工具转换成本土化、人本化。常言道：遇到问题就是能力不足，碰到麻烦就是方法不对。要不断检讨自己“遇到做不下去的事情，就寻求解决的办法，大环境带动小环境，迎着挑战做下去。集思广益，坚持到底。”
是啊，蝴蝶挣脱茧的束缚才能潇洒地飞舞。在我们生命的每一天里，蜕变又何止这一点点？只要坚定心中的梦想，勇敢地破茧，终有一天，我们会化为美丽的蝶，舞动人间……（萧 萧 仁辉）
蜕变——是点滴的积累，是系统的展现
随着CUPS管理在人本集团的步步推进，每个公司和团队的生产效率及各项指标都有不同程度的提高。
“二十一世纪不是产品与产品的竞争，而是企业团队与团队之间的竞争。一个优秀的团队是推行CUPS的基础，是企业占有市场的武器。”李仁辉告诉记者，在“人本”有一个好的推进策划、实施团队，有一个强有力的组织，这是很关键的。在改善过程中，我们必须要认识到，如何去识别浪费和消除浪费这一细节。他拿起了桌上的几个茶杯给记者做起了示范：一个杯子距离他很近，另一个需要稍稍站起来伸手才够。他说，如果员工拿一个零件，只需要从面前拿，而不是伸长了手甚至抬起身去拿，操作上，省事多了，而且能节省一秒时间。别小看这个一秒，如果一天中操作工要重复1000次，那节省的就是1000秒。他对记者说：这种细节，就是管理的根本！
但推行CUPS管理仍然是一个非常辛苦的摸索过程，这不是一个月两个月、甚至是一年两年就能学习好、调整好、运用好的。李仁辉认为，除了不断培训，不断改善焦点，全力推进，并且想办法把CUPS管理工具转换成本土化、人本化。常言道：遇到问题就是能力不足，碰到麻烦就是方法不对。要不断检讨自己“遇到做不下去的事情，就寻求解决的办法，大环境带动小环境，迎着挑战做下去。集思广益，坚持到底。”
是啊，蝴蝶挣脱茧的束缚才能潇洒地飞舞。在我们生命的每一天里，蜕变又何止这一点点？只要坚定心中的梦想，勇敢地破茧，终有一天，我们会化为美丽的蝶，舞动人间……（萧 萧 仁辉）
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